Estudio de caso: La gestión de conocimiento en entidades de conocimiento

Astrid Jaime-Arias y Carlos Blanco-Valbuena (2007) publicaron un estudio de caso, sobre la gestión de conocimientos en laboratorios académicos y empresas de base tecnológica en Europa. Los autores estudiaron laboratorios académicos en Grenoble, Francia, particularmente LAOG (Laboratoire d’Astrophysique de l’Observatoire de Grenoble) y CERMAV (Centre de Recherche sur les Macromolécules Végétales). También estudiaron 66 pequeñas y medianas empresas de telecomunicaciones, aeronáutica, biotecnología y otras, situadas en parques tecnológicos y Centros de Innovación de Negocios de la Comunidad Autónoma del País Vasco, España. Estas entidades son reguladas por el gobierno, pues establece políticas para su creación. Los laboratorios también son regulados por el Centro Nacional de Investigación Científica de Francia. El objetivo del estudio fue observar cuáles prácticas de gestión de conocimiento se utilizaban en estas organizaciones, y su impacto en la producción de conocimientos y el rendimiento de las empresas.

En los laboratorios de investigación las actividades estaban poco estructuradas, especialmente los documentos de origen interno y externo, lo que dificultaba la transferencia de conocimientos. También sufrían de continuidad por la frecuente rotación de investigadores y estudiantes doctorales. Las empresas de base tecnológica tenían la necesidad de mantener su nivel de competitividad e innovación. De ahí el enfoque hacia el aprendizaje continuo para desarrollar nuevas capacidades y establecer alianzas estratégicas que apoyen la creación de tecnologías complejas.

Se realizó un estudio de terreno, en tres fases, en laboratorios que comenzaban programas de gestión de calidad. En la primera fase se observó el laboratorio ACROE-ICA (Association pour la Création et la Recherche sur les Outils d´Expression - Informatique et Création Artistique). En la segunda fase, entrevistaron a miembros del equipo de gestión de calidad. La tercera fase fue de seguimiento mediante observación de reuniones en LAOG y CERMAV. En LAOG participaron de ocho reuniones de los comités de integración de personal nuevo, administración y gerencia de proyectos instrumentales. En CERMAV se observaron 6 reuniones del comité de gestión de calidad en proyectos de doctorado, constituido por 4 estudiantes doctorales y 3 investigadores. En las empresas se realizaron encuestas y entrevistas a los directivos, y se analizaron las respuestas por análisis discriminante.

La gestión de calidad en LAOG se enfocó en formalizar procesos administrativos. Sin embargo, se observaron prácticas de gerencia de conocimiento (GC), particularmente gestión documental que resultó en explicitación de procedimientos operacionales y creación de formatos para la redacción de documentos, producto del proceso de investigación. También se creó una Intranet que los investigadores utilizaban más para organizar sus documentos y menos para recuperar, compartir o reutilizar conocimientos. En CERMAV, la gestión de calidad mejoró el mantenimiento a la instrumentación, lo cual aseguró la obtención de datos reproducibles. En un ámbito de GC, se mejoró el proceso de compartir conocimientos al crearse formatos para (a) mejorar la organización del material bibliográfico y, (b) crear afiches y presentaciones. Estas medidas apoyan la divulgación de resultados, potencian el intercambio de conocimientos y aluden a procesos de identificación, adquisición, retención, difusión y utilización del conocimiento.

En el estudio se reconoció que las empresas de base tecnológica operan bajo una perspectiva basada en conocimientos, aunque los programas de GC llevan muy poco tiempo. Los autores afirman que las empresas más jóvenes experimentan mayores crecimientos que las empresas más antiguas o las que llevan más de 3 años aplicando la GC.

El estudio concluye que la GC se puede aplicar a la actividad de investigación, particularmente en el ámbito documental (las dimensiones de externalización y combinación del ciclo de conocimiento). Para las empresas, los autores crearon un modelo conceptual que considera los recursos internos, las alianzas estratégicas y los recursos externos, como elementos para la GC, con miras a maximizar el rendimiento.

Opino que el estudio acierta al considerar las entidades afines y las alianzas (elementos de capital relacional), entre el cúmulo de capitales intangibles de las empresas. Concuerdo con el señalamiento de que la tecnología de Intranets por sí sola no garantiza mayor acceso y utilización del conocimiento. Sin embargo, no se advierte sobre los procesos de socialización (conversión de conocimiento tácito a tácito) que se dan comúnmente en laboratorios académicos. En el estudio de las empresas tampoco consideran a otros actores como los empleados (que son expertos y usuarios, a la vez) y los clientes (usuarios). Considero que en las entidades estudiadas es necesario un sistema integrado y formalizado de GC que considere a todos los actores y genere un cambio organizacional para capitalizar el conocimiento.

Referencia:

JAIME ARIAS, A. & BLANCO VALBUENA, C. (2007). La gestión de conocimientos en entidades de conocimiento: El caso de los laboratorios académicos y de las empresas de base tecnológica en Europa. Pensamiento y Gestión. N^o. 22, págs. 168-190. (Extraído de Academic Search^TM Complete).

Teorías en Sistemas de Gestión del Conocimiento

En esta reseña de un estudio de caso longitudinal (System Theories and Knowledge Management Systems: The case of Pratt and Whitney Rocketdyne) se muestra el proceso por el cual la empresa transciende desde una perspectiva de gestión del conocimiento mediante procesos separados, hacia una visión holística en la que los procesos, las personas y las tecnologías juegan un papel esencial. La investigación de Chun, Sohn, Arling y Granados (2008) fue publicada en la revista IEEE Computer Society.  Su propósito fue implantar en Pratt and Whitney Rocketdyne (PWR) el uso de sistemas para la gestión del conocimiento, ya que el  50% de los ingenieros de la industria aeroespacial eran elegibles para la jubilación.

PWR fundada en 1925 y ubicada en Hartford, Connecticut es una empresa internacional, líder en el diseño, fabricación y servicio de motores de aviones, turbinas de gas industrial y sistemas de propulsión espacial. Las leyes y/o códigos de manufactura que rigen el funcionamiento de PWR son reguladas por el Gobierno de Estados Unidos.  La compañía tiene aproximadamente 35,000 empleados, que respaldan a más de 11,000 clientes en 198 países del mundo. Sus principales clientes son la NASA y el Departamento de Defensa de EEUU.

El equipo de gestión de conocimiento de la empresa fue liderado por Kiho Sohn y compuesto por doce expertos en el tema. Estos utilizaron un marco conceptual con cuatro procesos de conocimientos: creación, almacenamiento, transferencia y aplicación de conocimiento,  del modelo de Alavi y Leidner (2001), según citado por los autores. Se utilizó la triangulación de datos para la recolección de los mismos, durante dos fases. En la primera fase, las fuentes principales de datos provinieron del análisis de documentos internos y externos relacionados a los procesos de la compañía. En la segunda fase, se llevaron a cabo entrevistas formales a altos ejecutivos de la empresa e ingenieros de procesos. Además se realizaron actividades de observación, conversaciones informales, reuniones de informe del estado de situación y reuniones de planificación. Todos los datos se almacenaron en un repositorio, agrupados en categorías lógicas para luego analizarlos con el fin de planificar estrategias eficaces para la gestión de conocimiento en la empresa.

Mediante la realización de entrevistas y el análisis de documentos se evidenció que la mayoría de las técnicas utilizadas para la gestión del conocimiento se basaban primordialmente en perspectivas humanísticas. Como resultado concreto de este estudio de caso, se implantó en la compañía el uso de los programados AskMe y Goldfire, evidenciándose la integración de la tecnología para el almacenamiento y transferencia del conocimiento. Estas iniciativas tuvieron un costo de 2.5 millones de dólares y representaron para la empresa un ahorro de más de 25 millones en un año.

Este trabajo aporta nuevas definiciones para los conceptos de Sistemas de Gestión del Conocimiento,   Sistema de Gestión del Conocimiento Cerrado, Sistema de Gestión del Conocimiento Abierto y Sistema de Gestión del Conocimiento Dinámico. Finalmente, se plantean las siguientes proposiciones teóricas, las cuales sirven de guía en la aplicación del pensamiento sistémico a la gestión del conocimiento:

–     Proposición 1. Sistemas de GC que evolucionan y maduran en etapas típicas de otros sistemas de información.

–     Proposición 2. Un diseño dinámico  de los sistemas de GC dará lugar a estados avanzados de madurez.

–     Proposición 3. El aprendizaje generativo surge de la existencia de los estados deseados y las conductas que refuerzan los procesos de creación, almacenamiento, recuperación y aplicación del conocimiento.

Como parte de mi reflexión crítica, opino que los autores de este estudio de caso realizaron una contribución valiosa al marco teórico de los sistemas de gestión del conocimiento. Sin embargo, se pudo haber promovido el uso dinámico de las herramientas tecnológicas implantadas con el fin de propiciar el intercambio de conocimientos de forma rápida y en tiempo real, e  incentivar de alguna manera la cooperación de los empleados en los procesos de externalización, socialización y combinación de conocimientos. En este estudio, se presenta una ausencia de objetivos claros a largo plazo. Los mismos deben ser revisados para la evaluación constante del sistema de gestión de conocimiento, evidenciar su productividad e incluir la participación de expertos en la industria aeroespacial provenientes de ambientes externos a la compañía. En síntesis, considero que es necesario el desarrollo de una cultura de gestión del conocimiento en la empresa.

Referencia:

Chun, M.; Sohn, K.; Arling, P. & Granados, N. (2008). Systems Theory and Knowledge Management Systems: The case of Pratt-Whitney Rocketdyne. IEEE Computer Society. Recuperado de http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750336.pdf  

Acumulación de conocimiento en industrias familiares

            Francesco Chirico de la Universidad de Lugano, Suiza, dirigió un estudio de caso entre los años 2005 y 2006 con el propósito de conocer cómo el conocimiento es acumulado (creado, compartido y transferido) de modo que le permita a una empresa familiar sobrevivir a través de generaciones. Conocimiento se define en este estudio como conocimiento puro y destrezas, que los miembros de una familia han obtenido y desarrollado a través de la educación y experiencia en y fuera de la empresa familiar. Una empresa familiar se define aquí como una empresa en la que una familia controla el mayor bloque de las acciones, tiene uno o más de sus miembros en puestos claves, y hay miembros de más de una generación activa dentro de la empresa. El estudio fue publicado en 2008 en la revista International Small Business Journal.

            Chirico (2008) estudió cuatro pequeñas empresas familiares de la industria de las bebidas. La primera compañía es de Apulia, Italia (Alfa SPA), la segunda de Toscana, Italia (Beta SA), y las dos restantes son de Cantón “A”, Suiza (Gamma SA y Delta SA). La identidad de las empresas fue protegida. La empresa Alfa SPA pertenece a la industria de bebidas espirituosas y las demás a la industria del vino.

            Se realizó un estudio cualitativo de caso múltiple, aunque cada caso se vio de manera independiente, lo que sirvió para confirmar o no el trasfondo teórico. Para la recolección de datos se llevaron a cabo entrevistas personales y cuestionarios a dos miembros de cada empresa, uno perteneciente a la tercera generación y el otro a la segunda generación. En entrevistas informales se logró entrevistar a otros miembros de la familia y empleados que no pertenecían al núcleo familiar. Además, se revisaron fuentes secundarias como: periódicos, artículos de revistas, documentos internos, presentaciones, noticias, websites e informes de balance de las compañas. También se utilizaron conversaciones y observaciones realizadas entre 2005 y 2006. Se creó una base de datos para almacenar las transcripciones de las entrevistas. El análisis de datos se tomó usando una combinación de métodos deductivo e inductivo. El proceso se completó en seis meses. Se utilizó la validación de respuestas y la triangulación de datos para corroborar que las respuestas pareaban con la teoría.

Se encontró que los factores que influencian la acumulación de conocimiento en una empresa familiar son: las relaciones familiares de trabajo, el compromiso con la compañía, la posesión psicológica de la empresa, los cursos académicos y el entrenamiento práctico fuera de la empresa, trabajar fuera de la empresa familiar y emplear agentes externos a la familia. Las empresas Alfa, Beta y Gamma se encuentran en la tercera generación y muestran un crecimiento potencial. La relación familiar, el grado de confianza y compromiso hacia la empresa presentan un alto nivel. Además, para ambas empresas es importante el entrenamiento, trabajar fuera de la empresa familiar durante un tiempo, así como emplear agentes externos a la familia. La compañía Delta se encuentra en la tercera generación. Sin embargo, a diferencia de las demás empresas se encuentra con problemas de crecimiento. Sus miembros presentan poco compromiso y baja posesión psicológica hacia la empresa. Esto también ha afectado las relaciones familiares. La empresa reconoce la importancia del adiestramiento, trabajar fuera del negocio familiar y emplear personas ajenas a la familia, pero no toman estos factores en gran consideración.

El estudio concluyó que la acumulación de conocimiento permita la longevidad en la empresa familiar. Es necesario que este tipo de empresa haga uso combinado de los factores antes mencionados con el fin de mejorar el conocimiento a través de generaciones. El aprendizaje emerge de un proceso evolutivo que comienza en la familia, mucho antes de que una generación tome el mando de la empresa. Éste continúa fuera del negocio familiar donde el individuo adquiere experiencia, además de una visión distinta y más amplia del negocio que dirigirá luego.

El método de investigación utilizado en el estudio fue bastante integrado. Aunque presenta varias limitaciones, entre ellas: las respuestas obtenidas en las entrevistas son subjetivas y están basadas en una racionalización retrospectiva; no se toma en consideración la renuencia de las primeras generaciones al nuevo conocimiento ni la resistencia de las nuevas generaciones a reconocer el trabajo anterior; el modelo creado no se puede generalizar ya que la muestra que se utilizó es pequeña; no se tomó en cuenta el papel de la tecnología en la acumulación, organización y creación de conocimiento dentro de las empresas; y la validación externa del estudio puede ser mejorada.   

Considero que podría llevarse a cabo un nuevo estudio que presente las tecnologías que estas empresas utilizan con el fin de almacenar, organizar y recuperar el conocimiento que han acumulado. Además, un próximo estudio podría mostrar áreas específicas de la empresa, por ejemplo: la producción, el mercadeo y las relaciones públicas, entre otras, con el fin de conocer cómo cada área maneja la acumulación de conocimiento para maximizar sus labores e innovar en el mercado.  

Referencia:

Chirico, F. (2008). Knowledge Accumulation in Family Firms: Evidence from Four Case

Studies. International Small Business Journal. Recuperado de  http://vnweb.hwwilsonweb.com/hww/results/external_link_maincontentframe.jhtml?_DARGS=/hww/results/results_common.jhtml.44

Gerencia del Conocimiento: Un estudio de caso sobre la Administración del Seguro Social de Estados Unidos

Este artículo trata sobre un estudio realizado en la Administración de Seguro Social (A.S.S.) de Estados Unidos sobre la gerencia del conocimiento. La Administración de Seguro Social es una agencia independiente del gobierno federal que administra el programa de seguro social. El estudio se llevó a cabo en el 2001 en dos fases: un cuestionario general, seguido de una encuesta de auditoría de conocimiento (Knowledge Audit Survey). La segunda fase se concentró en el departamento de Benefit Rate Increase/Premium Amount Collectible (BRI/PAC), donde el conocimiento crítico está en riesgo de perderse. Este tipo de estudio cada vez es mas común, ya que las organizaciones se están percatando que su verdadero valor reside en el capital intelectual de sus empleados. Otra preocupación de la organización era el Empty Pipeline, ya que muchos de los empleados con experiencia estaban retirándose y la organización estaba perdiendo su mayor activo: el capital intelectual.

En muchas ocasiones proyectos relacionados a la Gerencia del Conocimiento fracasan porque hay poco o ningún apoyo por parte de la gerencia, planes poco desarrollados y/o nuevas estrategias mal concebidas por los empleados (Rubenstein-Montano et al., 2001). Para evitar dichos resultados, los autores solicitaron el apoyo del Comisionado de Sistemas y la Oficina de Requisitos de Sistemas.

Comenzaron la primera fase del estudio dando un breve resumen a los empleados de la Administracion de Seguro Social sobre que era la Gerencia del Conocimiento (sin dar específicos). Luego se distribuyó un cuestionario que pretendía determinar el grado de conocimiento sobre la GC en la Administración del Seguro Social. El resultado fue que aunque los participantes no estaban familiarizadas con el término GC, si estuvieron de acuerdo en que los trabajadores (expertos) son el principal capital de la organización, que la gerencia debe entender la importancia de delegar trabajo retador a sus empleados expertos con el propósito de retener conocimiento, que la organización debe tener un plan para retener empleados valiosos (beneficios/incentivos), y que la Administración del Seguro Social debe otorgar recursos adicionales dirigidos a GC.

Con la data recolectada de la primera fase se llevó acabo un “Knowledge Audit Survey” sobre el BRI/PAC. Este tipo de auditoría supone ser una interactiva mediante preguntas claves entre los miembros de la organización y el equipo de auditoría. Las preguntas identifican conocimiento necesario para resolver el problema previamente establecido y determinar si el conocimiento necesario para resolverlo existe dentro de la organización.

Esa segunda fase comenzó con un cuestionario distribuido a doce empleados de la A.S.S. expertos en las operaciones de BRI/PAC y le otorgaron dos semanas para responderlo. Esto ayudó a romper las preguntas en partes manejables para las entrevistas. Mientras que en la Fase 1 los participantes indicaron utilizar el programa para calcular el BRI diario, en la Fase 2 se percataron que solo los analistas de BRI/PAC lo utilizaban a diario y que el resto de la A.S.S. lo utilizaba semanalmente.

Luego realizaron una serie de entrevistas y dedujeron que la Gerencia de Conocimiento beneficiaría a una organización como la Administración de Seguro Social porque se podría desarrollar una infraestructura formal para la retención de conocimiento, además de la diseminación del mismo.

Este tipo de estudio promueve la investigación sobre la GC dentro de las organizaciones públicas, ya que no hay mucha literatura sobre ello. La re-organización estructural dentro de cualquier empresa es una tarea retadora pero muchas veces inminente. Los autores recomendaron crear un directorio de empleados que describa la especialidad de cada uno y al departamento que pertenece. Esto facilitaría la búsqueda de la información para la solución de problemas.

Bibliografía:

Rubenstein-Montano, B., Buchwalter, J., & Liebowitz, J. (2001). Knowledge management: a U.S. Social Security Administration case study. Government Information Quarterly, 18(3), 223-53. doi: 10.1016/S0740-624X(01)00078-8

Una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento: El Caso ITSON

Resumen de un estudio de caso

El estudio de caso publicado por García y Cuevas (2009) presenta el proceso de diseño y aplicación de un modelo de gestión de conocimiento mediante una plataforma tecnológica para el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), una universidad pública en el norte de México. El modelo consta de una serie de procesos que incluyen registro, organización, manejo y distribución de la información. Esto con el objetivo de diseñar una plataforma de gestión de conocimiento que permitiera generar, acceder, manejar, almacenar y transferir la información y el conocimiento de la universidad. Se buscaba como producto de valor añadido el intercambio de conocimiento y la formación de comunidades de práctica para generar el aprendizaje organizacional. Se utilizó la tecnología como herramienta para poder gestionar eficazmente la información generada en la organización.

El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) es una universidad pública que ha realizado esfuerzos para gestionar de forma efectiva la información que se genera por parte de la facultad. Esta información académica generada por los profesores no ha podido ser documentada eficazmente debido a que se ha visto afectada constantemente por el movimiento de puestos y cambios del personal. Esto ha generado una fuga de información valiosa para la Universidad, lo que a su vez ha traído como consecuencia que los procesos se comiencen desde cero cada vez que se contratan nuevos profesores. Para poder trabajar con la pérdida de información, documentar y recopilar el conocimiento tácito para hacerlo explícito, se generaron una serie de investigaciones con el propósito de desarrollar un modelo de gestión del conocimiento apropiado.

Se nombró un líder de proyecto que se encargó de redactar el manual de necesidades de la institución y documentar la percepción del personal hacia un modelo para sistematizar los conocimientos, utilizando las tecnologías de información y comunicación (TIC). Luego de la investigación se estableció la importancia de crear un sistema único para gestionar el conocimiento.

Los objetivos de este proyecto se trabajaron basados en las metas de la institución y fueron los siguientes:
1. desarrollar un modelo de gestión del conocimiento
2. trabajar un sistema único para gestionar el conocimiento
3. contar con un modelo que ayudar al almacenamiento y organización del conocimiento
4. poner el conocimiento a disposición de todo el personal que compone la institución
5. transformar el conocimiento tácito a uno explícito
6. tener una plataforma tecnológica que permita centrar, clasificar, almacenar y distribuir el conocimiento
7. contribuir al desarrollo del capital intelectual de la institución.

Para el desarrollo del modelo de gestión del conocimiento y en particular el desarrollo de la plataforma tecnológica se escogió al líder del proyecto y al administrador de la plataforma de la institución. Estos se encargaron de la construcción conceptual y funcional de los requerimientos para desarrollarla de forma efectiva. Se contó con la asesoría de un experto en tecnología, cuatro programadores y seis maestros en el proceso de administración del cambio. Los datos se recopilaron en un Manual del Proyecto diseñado por el líder en el que se indicaban las especificaciones que debían contener la plataforma y el contenido de cada uno de los módulos, lo que facilitó el trabajo de los diseñadores y programadores. Además se utilizó material teórico proporcionado por los programadores y el líder del grupo. Cómo parte de estos se utilizó un libro de requerimientos donde se estableció el uso de cada uno de los módulos para la plataforma tecnológica.

Los pasos a seguirse en el proceso del estudio fueron:
1. diagnóstico de necesidades
2. diseño del modelo
3. sistema tecnológico
4. estrategias de implantación y evaluación

Luego de completados estos pasos se diseñó el modelo a raíz de los hallazgos. El mismo contó con las siguientes fases: administración electrónica de contenido para concentrar el conocimiento de la institución en una plataforma accesible para cualquier miembro. Donde el conocimiento tácito se encuentre catalogado para su fácil uso; suscripciones a medios externos: donde se pretende tener acceso a distintas publicaciones externas; contar con una administración del capital intelectual: donde se pueda actualizar y mantener datos de los miembros de la institución; maratones de conocimiento: permiten validar el nivel de profundidad del conocimiento transmitido; desarrollo de comunidades de práctica: permitan la interacción a través de foros de discusión y el poder generar mapas de conocimientos: con conexiones a los creadores.

Este estudio hace referencia a la Sociedad de la Información como una que genera constantemente información y saberes en grandes volúmenes, pero que según se genera, así mismo se desvanece. Esto ha llevado a la necesidad de convertir la información en conocimiento apoyándose en el uso de las tecnologías. El problema del manejo adecuado de la información y de cómo llevar el conocimiento tácito a uno explícito es de gran importancia para cualquier organización. Para esto se necesita sistematizar los procesos de organización, manejo y recuperación de la información. De esta manera los datos pueden ser parte del conocimiento organizacional y convertirse en activos de la organización.

El proyecto establece el proceso de la gestión documental desde las primeras etapas reconociendo las necesidades de organizar el conocimiento hasta que se pueda recuperar y manejar. A su vez cuenta con un comité de evaluación encargado de verificar y adecuar a la infraestructura tecnológica la información. Es importante conocer los procesos que se han seguido al tratar de implantar y gestionar de forma efectiva la documentación y el conocimiento de una organización. En este estudio se exploran las diferentes áreas que se deben considerar para establecer los procesos de cambio en la cultura organizacional. Los mismos se enfocan en la transformación de la información a conocimiento y esto como generador de valor añadido.

Referencias:
García, R., & Cuevas, O. (2009). Diseño y Aplicación de una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento Caso ITSON. Apertura: Revista de Innovación Educativa, (10), 6-20.
Extraído de: Fuente Académica

Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia de conocimiento interno. El Caso TRAINTIC

Resumen de estudio de caso

Traintic, SL, es una empresa española dedicada a proveer soluciones tecnológicas y especializadas en proyectos de comunicación ferroviario: tranvías, metros de alta velocidad y locomotoras. Ubicada en la comunidad autónoma del país Vasco, Traintic, SL se vio en la necesidad de gestionar el conocimiento de sus trabajadores como elemento clave para la innovación y la competitividad sostenida de la organización.
El plan de Traintic SL, según Puente y Goñi (2009), se enfocó en organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento. Antes de poner en marcha el proyecto los investigadores identificaron los principales problemas en la empresa, entre ellos:
· Dificultad a la hora de reconocer carencias y establecer objetivos estratégicos en cuanto a la capacitación tecnológica, debido a la falta de información ‘gestionable’ sobre este aspecto.
· Demanda importante de formación para abordar nuevos proyectos.
· Dispersión del conocimiento existente entre los distintos equipos y proyectos.
· Sensación de difícil valoración de cuáles son los campos de conocimientos en los que existe suficiencia o en los que hay carencias a corto o largo plazo.

Luego de diagnosticar la situación relacionada con los procesos de transmisión del conocimiento y la capacitación tecnológica en Traintic, SL se establecieron los siguientes objetivos para gestionar el conocimiento:
· Disponer de un inventario dinámico del conocimiento disponible y de planes anuales para su desarrollo.
· Asignar niveles de conocimiento a cada persona en sus campos de especialidad.
· Disponer de un sistema de gestión que permita establecer los planes de capacidades y reclutamiento por áreas de conocimiento.

El proyecto para organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento en Traintic,SL fue liderado David Puente López y Juan José Goñi Zabala. Al equipo de trabajo también se incorporaron los responsables de las áreas de producto y servicios y la Dirección General. El proyecto piloto de gestión de conocimiento en Traintic, SL se desarrolló durante 12 meses. Este proyecto tuvo tres etapas definidas: 1) Definición y diseño de la metodología de gestión de conocimiento, 2) Aplicación de la metodología y 3) Valoración del proyecto y conclusiones.
En relación con la metodología Puente y Goñi (2009) sostienen que su diseño y elaboración deben responder a las necesidades y retos planteados en el proyecto. Es decir, de lo que se trata es de establecer una metodología práctica, eficiente y gestionable para transmitir conocimiento y capacitar al personal de Traintic,SL. La metodología diseñada comprendía un conjunto de actividades interrelacionadas y consistían en:
1. Identificación de disciplinas de conocimiento.
2. Definición de niveles de conocimiento (capacitación y desempeño).
3. Identificación del Responsable del Área de Conocimiento (RAC).
4. Criterios para la asignación de los niveles formativos.
5. Plan de formación y actividades de capacitación.
6. Diseño de mapa de conocimiento.

Para la actividad de identificar las disciplinas de conocimiento se realiza un ‘inventario tecnológico de conocimiento de la organización’, es decir un listado de los campos técnicos a nivel genérico y específico. Se recomienda no fragmentar en exceso las áreas de conocimiento, pues podría dificultar su gestión.
Acerca de la definición de niveles de conocimiento Puente y Goñi (2009) establecieron cinco niveles que permiten parametrizar el grado de conocimiento que tiene cada persona en una disciplina en particular: “Ausencia (falta de conocimiento en la materia), Inicial (maneja los conocimientos básicos de la disciplina), Asistido (necesita apoyo para tarea algo complejas del día a día), Autónomo(capaz de resolver con criterio problemas del día a día y cambios de diseño), Supervisor (asesora sobre cuestiones complejas y lidera grupos de conocimiento)” (p.496 ). El siguiente paso fue identificar al Responsable de Área de Conocimiento (RAC), el cual es definido como la persona que posee el mayor nivel de conocimiento en un área específica. Además está capacitada para medir los niveles de conocimiento del resto del personal.
Por otro lado, como parte de la metodología los investigadores establecieron criterios para asignar niveles de capacitación a los trabajadores teniendo en cuenta los siguientes elementos: Formación y cualificación, conocimiento en técnicas y herramientas específicas, relación con agentes externos e internos, además de experiencia y complejidad del trabajo. Teniendo en cuenta los niveles de conocimiento y de capacitación el RAC se estableció un plan de formación y actividades de capacitación. Luego del adiestramiento el RAC decide si el trabajador está en condiciones de ascender de conocimiento o repetir nuevas acciones formativas.
La última etapa del diseño metodológico para gestionar el conocimiento en Traintic, SL fue elaborar el mapa de conocimiento, el cual hace posible tener una visión gráfica de cuál es la situación la organización en relación con su conocimiento. En el mapa de conocimiento se visualiza y avalúa la experiencia o el saber hacer del trabajador.
Luego culminar con el mapa de conocimiento los investigadores aplicaron la metodología en el área técnica del producto Cosmos (Sistema modular de control y supervisión del tren). Se eligió el producto Cosmos porque había incorporado nuevo personal a su plantilla. De acuerdo con Puente y Goñi (2009) la metodología desarrollada en el proyecto piloto de Cosmos alcanzó los objetivos propuestos, permitiendo una mejora sustancial en la transferencia del conocimiento.
Entre los resultados obtenidos tras la aplicación de la metodología para gerenciar el conocimiento en Traintic, SL se destacan los siguientes:
· Se encuentran identificados los máximos conocedores y referentes de las principales disciplinas gestionadas por la organización.
· Las actividades formativas se realizan en base a unos criterios lógicos y documentados.
· Existe una representación de distribución del conocimiento (mapa del conocimiento) lo que permite la anticipación y previsión de necesidades formativas y de capacitación.

Para concluir:

El diseño metodológico de Traintic, SL para organizar los procesos internos de transferencia del conocimiento, además de valor teórico, tiene implicaciones prácticas ya que se puede extrapolar a otro tipo de organización. Es pertinente señalar que proyecto piloto de gerencia del conocimiento en Traintic, SL se aplicó a un sector de la organización. Según Puente y Goñi (2009) el proyecto, por los resultados obtenidos, se comenzó a aplicar al conjunto de la empresa.
Considero que el proyecto piloto debió aplicarse en un área que aglutine a trabajadores con cierto tiempo de servicio y no en un grupo de nuevos empleados. El trabajador recién reclutado, mientras se adapte a su nuevo empleo, mostrará desventaja en ciertas áreas del conocimiento

Referencias
Puente, D. & Goñi, J.(2009). Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia
de conocimiento interno. El caso TRAINTIC. DYNA - Ingeniería e Industria, 84(6), 493-500. Retrieved from Academic Search Complete database.

La llegada de un cambio inevitable

Comparto con ustedes esta información que se relaciona con los planteamientos teóricos de cultura organizacional en el siglo XXI. Se trata de una entrevista a Enrique Dan, profesor de Sistemas de Información en IE Business School. El título de la entrevista es ´La llegada de un cambio inevitable´. Los cambios en la cultura organizacional son fundamentales en los procesos de gestión del conocimiento.