tag:blogger.com,1999:blog-42953732003399237142024-03-05T22:08:19.931-08:00Gerencia del Conocimiento/Knowledge ManagementEspacio de reflexión, diálogo y divulgación para promover la Gerencia del Conocimiento (KM) como disciplina y campo profesional en Puerto Rico y la región del Caribe a través de los cursos de la Dra. Nitza M. Hernández López, en la Escuela Graduada de Ciencias y Tecnologías de la Información (EGCTI) de la Universidad de Puerto Rico (UPR).
"El poder del conocimiento está en compartirlo."Nitza Hernándezhttp://www.blogger.com/profile/15810180292064265128noreply@blogger.comBlogger10125tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-71271203409386794572011-11-03T12:09:00.000-07:002011-11-03T12:12:54.146-07:00Estudio de caso: La gestión de conocimiento en entidades de conocimiento<p class="MsoNormal" style="text-align:justify"></p><p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">Astrid Jaime-Arias y Carlos Blanco-Valbuena (2007) publicaron un estudio de caso, sobre la gestión de conocimientos en laboratorios académicos y empresas de base tecnológica en Europa. Los autores estudiaron laboratorios académicos en Grenoble, Francia, particularmente LAOG (<i>Laboratoire d’Astrophysique de l’Observatoire de Grenoble</i>) y CERMAV (<i>Centre de Recherche sur les Macromolécules Végétales</i>). También estudiaron 66 pequeñas y medianas empresas de telecomunicaciones, aeronáutica, biotecnología y otras, situadas en parques tecnológicos y Centros de Innovación de Negocios de la Comunidad Autónoma del País Vasco, España. Estas entidades son reguladas por el gobierno, pues establece políticas para su creación. Los laboratorios también son regulados por el Centro Nacional de Investigación Científica de Francia. El objetivo del estudio fue observar cuáles prácticas de gestión de conocimiento se utilizaban en estas organizaciones, y su impacto en la producción de conocimientos y el rendimiento de las empresas.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">En los laboratorios de investigación las actividades estaban poco estructuradas, especialmente los documentos de origen interno y externo, lo que dificultaba la transferencia de conocimientos. También sufrían de continuidad por la frecuente rotación de investigadores y estudiantes doctorales. Las empresas de base tecnológica tenían la necesidad de mantener su nivel de competitividad e innovación. De ahí el enfoque hacia el aprendizaje continuo para desarrollar nuevas capacidades y establecer alianzas estratégicas que apoyen la creación de tecnologías complejas.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">Se realizó un estudio de terreno, en tres fases, en laboratorios que comenzaban programas de gestión de calidad. En la primera fase se observó el laboratorio ACROE-ICA (<i>Association pour la Création et la Recherche sur les Outils d´Expression - Informatique et Création Artistique</i>). En la segunda fase, entrevistaron a miembros del equipo de gestión de calidad. La tercera fase fue de seguimiento mediante observación de reuniones en LAOG y CERMAV. En LAOG participaron de ocho reuniones de los comités de integración de personal nuevo, administración y gerencia de proyectos instrumentales. En CERMAV se observaron 6 reuniones del comité de gestión de calidad en proyectos de doctorado, constituido por 4 estudiantes doctorales y 3 investigadores. En las empresas se realizaron encuestas y entrevistas a los directivos, y se analizaron las respuestas por análisis discriminante.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">La gestión de calidad en LAOG se enfocó en formalizar procesos administrativos. Sin embargo, se observaron prácticas de gerencia de conocimiento (GC), particularmente gestión documental que resultó en explicitación de procedimientos operacionales y creación de formatos para la redacción de documentos, producto del proceso de investigación. También se creó una Intranet que los investigadores utilizaban más para organizar sus documentos y menos para recuperar, compartir o reutilizar conocimientos. En CERMAV, la gestión de calidad mejoró el mantenimiento a la instrumentación, lo cual aseguró la obtención de datos reproducibles. En un ámbito de GC, se mejoró el proceso de compartir conocimientos al crearse formatos para (a) mejorar la organización del material bibliográfico y, (b) crear afiches y presentaciones. Estas medidas apoyan la divulgación de resultados, potencian el intercambio de conocimientos y aluden a procesos de identificación, adquisición, retención, difusión y utilización del conocimiento.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">En el estudio se reconoció que las empresas de base tecnológica operan bajo una perspectiva basada en conocimientos, aunque los programas de GC llevan muy poco tiempo. Los autores afirman que las empresas más jóvenes experimentan mayores crecimientos que las empresas más antiguas o las que llevan más de 3 años aplicando la GC. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">El estudio concluye que la GC se puede aplicar a la actividad de investigación, particularmente en el ámbito documental (las dimensiones de externalización y combinación del ciclo de conocimiento). Para las empresas, los autores crearon un modelo conceptual que considera los recursos internos, las alianzas estratégicas y los recursos externos, como elementos para la GC, con miras a maximizar el rendimiento.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">Opino que el estudio acierta al considerar las entidades afines y las alianzas (elementos de capital relacional), entre el cúmulo de capitales intangibles de las empresas. Concuerdo con el señalamiento de que la tecnología de Intranets por sí sola no garantiza mayor acceso y utilización del conocimiento. Sin embargo, no se advierte sobre los procesos de socialización (conversión de conocimiento tácito a tácito) que se dan comúnmente en laboratorios académicos. En el estudio de las empresas tampoco consideran a otros actores como los empleados (que son expertos y usuarios, a la vez) y los clientes (usuarios). Considero que en las entidades estudiadas es necesario un sistema integrado y formalizado de GC que considere a todos los actores y genere un cambio organizacional para capitalizar el conocimiento. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">Referencia:<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNormal"><span lang="ES-PR">JAIME ARIAS, A. & BLANCO VALBUENA, C. (2007). La gestión de conocimientos en entidades de conocimiento: El caso de los laboratorios académicos y de las empresas de base tecnológica en Europa. <i>Pensamiento y Gestión</i>. N<sup>o</sup>. 22, págs. 168-190. (Extraído de Academic Search<sup>TM</sup> Complete).<o:p></o:p></span></p><p></p><div><div><div id="_com_1" class="msocomtxt" language="JavaScript"> <!--[if !supportAnnotations]--></div> <!--[endif]--></div></div>Idaliz Rodríguez-Escuderohttp://www.blogger.com/profile/17574399200896883917noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-70932304296948259182011-11-03T10:01:00.001-07:002011-11-03T19:42:47.984-07:00Teorías en Sistemas de Gestión del Conocimiento<div class="MsoNormal" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 35.4pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">En esta reseña de un estudio de caso longitudinal (<i>System
Theories and Knowledge Management Systems: The case of Pratt and Whitney
Rocketdyne)</i> se muestra el proceso por el cual la empresa transciende
desde una perspectiva de gestión del conocimiento mediante procesos separados,
hacia una visión holística en la que los procesos, las personas y las
tecnologías juegan un papel esencial. La investigación de Chun, Sohn, Arling y
Granados (2008) fue publicada en la revista <i>IEEE Computer Society. </i> Su
propósito fue implantar en Pratt and Whitney Rocketdyne (PWR) <span style="color: black;">el uso de sistemas para la gestión del conocimiento, ya que
el </span> <span style="color: black;">50% de los ingenieros de la industria
aeroespacial eran elegibles para la jubilación. </span></span></div>
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><span style="font-family: Times, 'Times New Roman', serif;">
</span>
</span><br />
<div class="MsoNormal" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 35.4pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">PWR fundada en 1925 y ubicada en Hartford,
Connecticut <span style="color: black;">es una empresa internacional, líder en el
diseño, fabricación y servicio de motores de aviones, turbinas
de gas industrial y sistemas de propulsión espacial.</span> <span style="color: black;">Las leyes y/o códigos de manufactura que rigen el
funcionamiento de PWR son
reguladas por el Gobierno de Estados Unidos. La compañía tiene aproximadamente
35,000 empleados, que respaldan a más de 11,000 clientes en 198 países del mundo.
Sus principales clientes son la NASA y el Departamento de Defensa de EEUU. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 36pt;">
<span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-size: large;">El equipo de gestión de conocimiento de
la empresa fue liderado por Kiho Sohn y compuesto por doce expertos en el tema.
Estos utilizaron un marco conceptual con cuatro procesos de conocimientos:
creación, almacenamiento, transferencia y aplicación de conocimiento, del
modelo de Alavi y Leidner (2001), según citado por los autores. Se utilizó la
triangulación de datos para la recolección de los mismos, durante dos fases. En
la primera fase, las fuentes principales de datos provinieron del análisis de
documentos internos y externos relacionados a los procesos de la compañía. En
la segunda fase, se llevaron a cabo entrevistas formales a altos ejecutivos de
la empresa e ingenieros de procesos. Además se realizaron actividades de
observación, conversaciones informales, reuniones de informe del estado de
situación y reuniones de planificación. Todos los datos se almacenaron en un
repositorio, agrupados en categorías lógicas para luego analizarlos con el fin
de planificar estrategias eficaces para la gestión de conocimiento en la
empresa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 36pt;">
<span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-size: large;">Mediante la realización de entrevistas
y el análisis de documentos se evidenció que la mayoría de las técnicas
utilizadas para la gestión del conocimiento se basaban primordialmente en
perspectivas humanísticas. Como resultado concreto de este estudio de caso, se
implantó en la compañía el uso de los programados <i>AskMe </i>y <i>Goldfire, </i>evidenciándose
la integración de la tecnología para el almacenamiento y transferencia del
conocimiento. Estas iniciativas tuvieron un costo de 2.5 millones de dólares y
representaron para la empresa un ahorro de más de 25 millones en un año. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 36pt;">
<span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-size: large;">Este trabajo aporta nuevas definiciones
para los conceptos de <i>Sistemas de Gestión del Conocimiento</i>, <i>Sistema
de Gestión del Conocimiento Cerrado, Sistema de Gestión del Conocimiento
Abierto y Sistema de Gestión del Conocimiento Dinámico.</i> Finalmente, se
plantean las siguientes proposiciones teóricas, las cuales sirven de guía en la
aplicación del pensamiento sistémico a la gestión del conocimiento:</span></div>
<div class="MsoNormalCxSpMiddle" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: -18pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">–
<span lang="ES-TRAD" style="color: black;">Proposición 1. Sistemas de GC que evolucionan
y maduran en etapas típicas de otros sistemas de información.</span></span></div>
<div class="MsoNormalCxSpMiddle" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: -18pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">–
<span lang="ES-TRAD" style="color: black;">Proposición 2. Un diseño dinámico
de los sistemas de GC dará lugar a estados avanzados de madurez.</span></span></div>
<div class="MsoNormalCxSpMiddle" style="font-family: Times,"Times New Roman",serif; margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: -18pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">–
<span lang="ES-TRAD" style="color: black;">Proposición 3. El aprendizaje
generativo surge de la existencia de los estados deseados y las conductas que
refuerzan los procesos de creación, almacenamiento, recuperación y aplicación
del conocimiento.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-indent: 36.0pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><span style="font-family: Times, 'Times New Roman', serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: black;">Como parte de mi reflexión crítica,
opino que los autores de este estudio de caso realizaron una contribución valiosa
al marco teórico de los sistemas de gestión del conocimiento. Sin embargo, se
pudo haber promovido el uso dinámico de las herramientas tecnológicas
implantadas con el fin de propiciar el intercambio de conocimientos de forma
rápida y en tiempo real, e incentivar de alguna manera la cooperación de
los empleados en los procesos de externalización, socialización y combinación
de conocimientos. En este estudio, se presenta una ausencia de objetivos claros
a largo plazo. Los mismos deben ser revisados para la evaluación constante del
sistema de gestión de conocimiento, evidenciar su productividad e incluir la
participación de expertos en la industria aeroespacial provenientes de
ambientes externos a la compañía. En síntesis, considero que es necesario el
desarrollo de una cultura de gestión del conocimiento en la empresa.</span></span></span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; text-indent: 35.4pt;">
<span style="font-family: 'Times New Roman', serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;">Referencia:<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 36pt; text-indent: -36pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"><span style="font-family: 'Times New Roman', serif;">Chun, M.; Sohn, K.;
Arling, P. & Granados, N. (2008). </span><span lang="EN-US" style="font-family: 'Times New Roman', serif;">Systems Theory and Knowledge
Management Systems: The case of Pratt-Whitney Rocketdyne. </span><i><span style="font-family: 'Times New Roman', serif;">IEEE Computer Society</span></i><span style="font-family: 'Times New Roman', serif;">. Recuperado de </span><a href="http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750336.pdf"><span style="color: black; font-family: 'Times New Roman', serif;">http://</span></a><a href="http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750336.pdf"><span style="color: black; font-family: 'Times New Roman', serif;">csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750336.pdf</span></a></span><span style="font-family: 'Times New Roman', serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: large;"> </span><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;"><o:p></o:p></span></span></div>
</div>Rosángela Rodríguez Pedróhttp://www.blogger.com/profile/05618048159561513284noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-43656134256950170342011-10-20T12:01:00.000-07:002011-10-20T12:01:13.371-07:00Acumulación de conocimiento en industrias familiares<div class="MsoNormal"><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Times New Roman', serif; font-size: 16px;"><span> </span>Francesco Chirico de la Universidad de Lugano, Suiza, dirigió un estudio de caso entre los años 2005 y 2006 con el propósito de conocer cómo el conocimiento es acumulado (creado, compartido y transferido) de modo que le permita a una empresa familiar sobrevivir a través de generaciones. Conocimiento se define en este estudio como conocimiento puro y destrezas, que los miembros de una familia han obtenido y desarrollado a través de la educación y experiencia en y fuera de la empresa familiar. Una empresa familiar se define aquí como una empresa en la que una familia controla el mayor bloque de las acciones, tiene uno o más de sus miembros en puestos claves, y hay miembros de más de una generación activa dentro de la empresa. El estudio fue publicado en 2008 en la revista <i>International Small Business Journal</i>.</span></div><div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;"><br />
</div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;"><span> </span>Chirico (2008) estudió cuatro pequeñas empresas familiares de la industria de las bebidas. La primera compañía es de Apulia, Italia (Alfa SPA), la segunda de Toscana, Italia (Beta SA), y las dos restantes son de Cantón “A”, Suiza (Gamma SA y Delta SA). La identidad de las empresas fue protegida. La empresa Alfa SPA pertenece a la industria de bebidas espirituosas y las demás a la industria del vino. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;"><span> </span>Se realizó un estudio cualitativo de caso múltiple, aunque cada caso se vio de manera independiente, lo que sirvió para confirmar o no el trasfondo teórico. Para la recolección de datos se llevaron a cabo entrevistas personales y cuestionarios a dos miembros de cada empresa, uno perteneciente a la tercera generación y el otro a la segunda generación. En entrevistas informales se logró entrevistar a otros miembros de la familia y empleados que no pertenecían al núcleo familiar. Además, se revisaron fuentes secundarias como: periódicos, artículos de revistas, documentos internos, presentaciones, noticias, <i>websites</i> e informes de balance de las compañas. También se utilizaron conversaciones y observaciones realizadas entre 2005 y 2006. Se creó una base de datos para almacenar las transcripciones de las entrevistas. El análisis de datos se tomó usando una combinación de métodos deductivo e inductivo. El proceso se completó en seis meses. Se utilizó la validación de respuestas y la triangulación de datos para corroborar que las respuestas pareaban con la teoría. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 35.4pt;"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Se encontró que los factores que influencian la acumulación de conocimiento en una empresa familiar son: las relaciones familiares de trabajo, el compromiso con la compañía, la posesión psicológica de la empresa, los cursos académicos y el entrenamiento práctico fuera de la empresa, trabajar fuera de la empresa familiar y emplear agentes externos a la familia. Las empresas Alfa, Beta y Gamma se encuentran en la tercera generación y muestran un crecimiento potencial. La relación familiar, el grado de confianza y compromiso hacia la empresa presentan un alto nivel. Además, para ambas empresas es importante el entrenamiento, trabajar fuera de la empresa familiar durante un tiempo, así como emplear agentes externos a la familia. La compañía Delta se encuentra en la tercera generación. Sin embargo, a diferencia de las demás empresas se encuentra con problemas de crecimiento. Sus miembros presentan poco compromiso y baja posesión psicológica hacia la empresa. Esto también ha afectado las relaciones familiares. La empresa reconoce la importancia del adiestramiento, trabajar fuera del negocio familiar y emplear personas ajenas a la familia, pero no toman estos factores en gran consideración. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 35.4pt;"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">El estudio concluyó que la acumulación de conocimiento permita la longevidad en la empresa familiar. Es necesario que este tipo de empresa haga uso combinado de los factores antes mencionados con el fin de mejorar el conocimiento a través de generaciones. El aprendizaje emerge de un proceso evolutivo que comienza en la familia, mucho antes de que una generación tome el mando de la empresa. </span><span style="font-family: "Palatino Linotype","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">É</span><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">ste continúa fuera del negocio familiar donde el individuo adquiere experiencia, además de una visión distinta y más amplia del negocio que dirigirá luego. <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 35.4pt;"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">El método de investigación utilizado en el estudio fue bastante integrado. Aunque presenta varias limitaciones, entre ellas: las respuestas obtenidas en las entrevistas son subjetivas y están basadas en una racionalización retrospectiva; no se toma en consideración la renuencia de las primeras generaciones al nuevo conocimiento ni la resistencia de las nuevas generaciones a reconocer el trabajo anterior; el modelo creado no se puede generalizar ya que la muestra que se utilizó es pequeña; no se tomó en cuenta el papel de la tecnología en la acumulación, organización y creación de conocimiento dentro de las empresas; y la validación externa del estudio puede ser mejorada. <span> </span><span> </span><o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="text-indent: 35.4pt;"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Considero que podría llevarse a cabo un nuevo estudio que presente las tecnologías que estas empresas utilizan con el fin de almacenar, organizar y recuperar el conocimiento que han acumulado. Además, un próximo estudio podría mostrar áreas específicas de la empresa, por ejemplo: la producción, el mercadeo y las relaciones públicas, entre otras, con el fin de conocer cómo cada área maneja la acumulación de conocimiento para maximizar sus labores e innovar en el mercado. <span> </span><o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal"><span lang="EN-US" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US;">Referencia:<o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm;"><span lang="EN-US" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US;">Chirico, F. (2008). Knowledge Accumulation in Family Firms: Evidence from Four Case <o:p></o:p></span></div><div class="MsoNormal" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; text-indent: 35.4pt;"><span lang="EN-US" style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%; mso-ansi-language: EN-US;">Studies. <i>International Small Business Journal</i>. </span><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Recuperado de </span><a href="http://vnweb.hwwilsonweb.com/hww/results/external_link_maincontentframe.jhtml?_DARGS=/hww/results/results_common.jhtml.44"><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">http://vnweb.hwwilsonweb.com/hww/results/external_link_maincontentframe.jhtml?_DARGS=/hww/results/results_common.jhtml.44</span></a><span style="font-family: "Times New Roman","serif"; font-size: 12.0pt; line-height: 115%;"><o:p></o:p></span></div>Aidimar Valentínhttp://www.blogger.com/profile/06127192723323728104noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-74221643129368366362011-10-13T17:35:00.000-07:002011-10-13T17:36:10.506-07:00Gerencia del Conocimiento: Un estudio de caso sobre la Administración del Seguro Social de Estados Unidos<!--[if gte mso 9]><xml> <w:worddocument> <w:view>Normal</w:View> <w:zoom>0</w:Zoom> <w:trackmoves/> <w:trackformatting/> <w:punctuationkerning/> <w:validateagainstschemas/> <w:saveifxmlinvalid>false</w:SaveIfXMLInvalid> <w:ignoremixedcontent>false</w:IgnoreMixedContent> <w:alwaysshowplaceholdertext>false</w:AlwaysShowPlaceholderText> <w:donotpromoteqf/> <w:lidthemeother>EN-US</w:LidThemeOther> <w:lidthemeasian>JA</w:LidThemeAsian> <w:lidthemecomplexscript>X-NONE</w:LidThemeComplexScript> <w:compatibility> <w:breakwrappedtables/> <w:snaptogridincell/> <w:wraptextwithpunct/> <w:useasianbreakrules/> <w:dontgrowautofit/> <w:splitpgbreakandparamark/> <w:enableopentypekerning/> 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La Administración de Seguro Social es una agencia independiente del gobierno federal que administra el programa de seguro social. El estudio se llevó a cabo en el 2001 en dos fases: un cuestionario general, seguido de una encuesta de auditoría de conocimiento (<i style="mso-bidi-font-style: normal">Knowledge Audit Survey)</i>. La segunda fase se concentró<span style="mso-spacerun:yes"> </span>en el departamento de<span style="mso-spacerun:yes"> </span><i style="mso-bidi-font-style:normal">Benefit Rate Increase/Premium Amount Collectible</i> (BRI/PAC), donde el conocimiento crítico está en riesgo de perderse.<span style="mso-spacerun:yes"> </span>Este tipo de estudio cada vez es mas común, ya que las organizaciones se están percatando que su verdadero valor reside en el capital intelectual de sus empleados. Otra preocupación de la organización era el <i style="mso-bidi-font-style: normal"><span style="mso-bidi-font-weight:bold">Empty Pipeline</span></i><b>, </b><span style="mso-bidi-font-weight:bold">ya que<b> </b></span>muchos de los empleados con experiencia estaban retirándose y la organización estaba perdiendo su mayor activo: el capital intelectual. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"><span style="mso-tab-count:1"> </span>En muchas ocasiones proyectos relacionados a la Gerencia del Conocimiento fracasan porque hay poco o ningún apoyo por parte de la gerencia, planes poco desarrollados y/o nuevas estrategias mal concebidas por los empleados (Rubenstein-Montano et al., 2001).<span style="mso-spacerun:yes"> </span>Para evitar dichos resultados, los autores solicitaron el apoyo del Comisionado de Sistemas y la Oficina de Requisitos de Sistemas. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family: "Times New Roman";mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-indent:.5in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD">Comenzaron la primera fase del estudio dando un breve resumen a los empleados de la Administracion de Seguro Social sobre que era la Gerencia del Conocimiento (sin dar específicos). Luego se distribuyó un cuestionario que pretendía determinar el grado de conocimiento sobre la GC en la Administración del Seguro Social. El resultado fue que aunque los participantes no estaban familiarizadas con el término GC, si estuvieron de acuerdo en<span style="mso-spacerun:yes"> </span>que los trabajadores (expertos) son el principal capital de la organización, que la gerencia debe entender la importancia de delegar trabajo retador a sus empleados expertos con el propósito de retener conocimiento, que la organización debe tener un plan para retener empleados valiosos (beneficios/incentivos), y que la Administración del Seguro Social debe otorgar recursos adicionales dirigidos a GC.<o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"><span style="mso-spacerun:yes"> </span><o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.5in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD">Con la data recolectada de la primera fase<span style="mso-spacerun:yes"> </span>se llevó acabo un “<i>Knowledge Audit Survey” </i>sobre el BRI/PAC. Este tipo de auditoría supone ser una interactiva mediante preguntas claves entre los miembros de la organización y el equipo de auditoría. Las preguntas identifican conocimiento necesario para resolver el problema previamente establecido y determinar si el conocimiento necesario para resolverlo existe dentro de la organización. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.5in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD">Esa segunda fase comenzó con un cuestionario distribuido a doce empleados de la A.S.S. expertos en las operaciones de BRI/PAC y le otorgaron dos semanas para responderlo. Esto ayudó a <span style="mso-spacerun:yes"> </span>romper las preguntas en partes manejables para las entrevistas. <span style="mso-spacerun:yes"> </span>Mientras que en la Fase 1 los participantes indicaron utilizar el programa para calcular el B</span><span class="MsoCommentReference"><span style="font-size:9.0pt;mso-fareast-font-family: Calibri;mso-fareast-theme-font:minor-latin">RI</span></span><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"> diario, en la Fase 2 se percataron que solo los analistas de BRI/PAC lo utilizaban a diario y que el resto de la A.S.S. lo utilizaba semanalmente. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language: ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD">Luego realizaron una serie de entrevistas y dedujeron que la Gerencia de Conocimiento beneficiaría a una organización como la Administración de Seguro Social porque se podría desarrollar una infraestructura formal para la retención de conocimiento, además de la diseminación del mismo. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD">Este tipo de estudio promueve la investigación sobre la GC dentro de las organizaciones públicas, ya que no hay mucha literatura sobre ello. <span style="mso-spacerun:yes"> </span>La re-organización<span style="mso-spacerun:yes"> </span>estructural dentro de cualquier empresa es una tarea retadora pero muchas veces inminente. <span style="mso-spacerun:yes"> </span>Los autores recomendaron crear un directorio de empleados que describa la especialidad de cada uno y al departamento que pertenece. Esto facilitaría la búsqueda de la información para la solución de problemas. <o:p></o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNoSpacing" style="text-align:justify;text-indent:.25in"><span lang="ES-TRAD" style="font-size:12.0pt;mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0in;margin-bottom:.0001pt;line-height: normal"><b style="mso-bidi-font-weight:normal"><span lang="ES-TRAD" style="mso-ansi-language:ES-TRAD">Bibliografía:<o:p></o:p></span></b></p> <p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0in;margin-bottom:.0001pt;line-height: normal"><span lang="ES-TRAD" style="mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-top:0in;margin-right:0in;margin-bottom:0in; margin-left:.25in;margin-bottom:.0001pt;text-indent:-.25in;line-height:normal">Rubenstein-Montano, B., Buchwalter, J.,<span style="mso-tab-count:1"> </span>& Liebowitz, J. (2001). Knowledge management: a U.S. Social Security Administration case study. <i>Government Information Quarterly</i>, <i>18</i>(3), 223-53. <span style="mso-spacerun:yes"> </span>doi: 10.1016/S0740-624X(01)00078-8<o:p></o:p></p> <p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0in;margin-bottom:.0001pt;line-height: normal"><span lang="ES-TRAD" style="mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0in;margin-bottom:.0001pt;line-height: normal"><span lang="ES-TRAD" style="mso-ansi-language:ES-TRAD"><o:p> </o:p></span></p> <!--EndFragment-->Natalia Cruzhttp://www.blogger.com/profile/15744562960379230309noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-67556109790435353432010-04-07T18:20:00.000-07:002010-06-10T09:12:38.399-07:00Una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento: El Caso ITSON<b>Resumen de un estudio de caso</b><br />
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El estudio de caso publicado por García y Cuevas (2009) presenta el proceso de diseño y aplicación de un modelo de gestión de conocimiento mediante una plataforma tecnológica para el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), una universidad pública en el norte de México. El modelo consta de una serie de procesos que incluyen registro, organización, manejo y distribución de la información. Esto con el objetivo de diseñar una plataforma de gestión de conocimiento que permitiera generar, acceder, manejar, almacenar y transferir la información y el conocimiento de la universidad. Se buscaba como producto de valor añadido el intercambio de conocimiento y la formación de comunidades de práctica para generar el aprendizaje organizacional. Se utilizó la tecnología como herramienta para poder gestionar eficazmente la información generada en la organización. <br />
<br />
El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) es una universidad pública que ha realizado esfuerzos para gestionar de forma efectiva la información que se genera por parte de la facultad. Esta información académica generada por los profesores no ha podido ser documentada eficazmente debido a que se ha visto afectada constantemente por el movimiento de puestos y cambios del personal. Esto ha generado una fuga de información valiosa para la Universidad, lo que a su vez ha traído como consecuencia que los procesos se comiencen desde cero cada vez que se contratan nuevos profesores. Para poder trabajar con la pérdida de información, documentar y recopilar el conocimiento tácito para hacerlo explícito, se generaron una serie de investigaciones con el propósito de desarrollar un modelo de gestión del conocimiento apropiado. <br />
<br />
Se nombró un líder de proyecto que se encargó de redactar el manual de necesidades de la institución y documentar la percepción del personal hacia un modelo para sistematizar los conocimientos, utilizando las tecnologías de información y comunicación (TIC). Luego de la investigación se estableció la importancia de crear un sistema único para gestionar el conocimiento. <br />
<br />
Los objetivos de este proyecto se trabajaron basados en las metas de la institución y fueron los siguientes: <br />
1. desarrollar un modelo de gestión del conocimiento<br />
2. trabajar un sistema único para gestionar el conocimiento<br />
3. contar con un modelo que ayudar al almacenamiento y organización del conocimiento<br />
4. poner el conocimiento a disposición de todo el personal que compone la institución<br />
5. transformar el conocimiento tácito a uno explícito<br />
6. tener una plataforma tecnológica que permita centrar, clasificar, almacenar y distribuir el conocimiento <br />
7. contribuir al desarrollo del capital intelectual de la institución. <br />
<br />
Para el desarrollo del modelo de gestión del conocimiento y en particular el desarrollo de la plataforma tecnológica se escogió al líder del proyecto y al administrador de la plataforma de la institución. Estos se encargaron de la construcción conceptual y funcional de los requerimientos para desarrollarla de forma efectiva. Se contó con la asesoría de un experto en tecnología, cuatro programadores y seis maestros en el proceso de administración del cambio. Los datos se recopilaron en un Manual del Proyecto diseñado por el líder en el que se indicaban las especificaciones que debían contener la plataforma y el contenido de cada uno de los módulos, lo que facilitó el trabajo de los diseñadores y programadores. Además se utilizó material teórico proporcionado por los programadores y el líder del grupo. Cómo parte de estos se utilizó un libro de requerimientos donde se estableció el uso de cada uno de los módulos para la plataforma tecnológica. <br />
<br />
Los pasos a seguirse en el proceso del estudio fueron: <br />
1. diagnóstico de necesidades<br />
2. diseño del modelo<br />
3. sistema tecnológico <br />
4. estrategias de implantación y evaluación <br />
<br />
Luego de completados estos pasos se diseñó el modelo a raíz de los hallazgos. El mismo contó con las siguientes fases: administración electrónica de contenido para concentrar el conocimiento de la institución en una plataforma accesible para cualquier miembro. Donde el conocimiento tácito se encuentre catalogado para su fácil uso; suscripciones a medios externos: donde se pretende tener acceso a distintas publicaciones externas; contar con una administración del capital intelectual: donde se pueda actualizar y mantener datos de los miembros de la institución; maratones de conocimiento: permiten validar el nivel de profundidad del conocimiento transmitido; desarrollo de comunidades de práctica: permitan la interacción a través de foros de discusión y el poder generar mapas de conocimientos: con conexiones a los creadores. <br />
<br />
Este estudio hace referencia a la Sociedad de la Información como una que genera constantemente información y saberes en grandes volúmenes, pero que según se genera, así mismo se desvanece. Esto ha llevado a la necesidad de convertir la información en conocimiento apoyándose en el uso de las tecnologías. El problema del manejo adecuado de la información y de cómo llevar el conocimiento tácito a uno explícito es de gran importancia para cualquier organización. Para esto se necesita sistematizar los procesos de organización, manejo y recuperación de la información. De esta manera los datos pueden ser parte del conocimiento organizacional y convertirse en activos de la organización. <br />
<br />
El proyecto establece el proceso de la gestión documental desde las primeras etapas reconociendo las necesidades de organizar el conocimiento hasta que se pueda recuperar y manejar. A su vez cuenta con un comité de evaluación encargado de verificar y adecuar a la infraestructura tecnológica la información. Es importante conocer los procesos que se han seguido al tratar de implantar y gestionar de forma efectiva la documentación y el conocimiento de una organización. En este estudio se exploran las diferentes áreas que se deben considerar para establecer los procesos de cambio en la cultura organizacional. Los mismos se enfocan en la transformación de la información a conocimiento y esto como generador de valor añadido.<br />
<br />
Referencias: <br />
García, R., & Cuevas, O. (2009). Diseño y Aplicación de una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento Caso ITSON. Apertura: Revista de Innovación Educativa, (10), 6-20. <br />
Extraído de: Fuente AcadémicaUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-34756215938255938992010-04-04T22:07:00.000-07:002010-06-10T09:09:10.261-07:00<div align="left"><br />
<b><span style="color: #000099; font-size: 180%;">Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia de conocimiento interno. El Caso TRAINTIC</span></b></div><br />
<div align="left"><b><span style="font-size: 180%;"></span></b><br />
<b><span style="color: #3333ff;">Resumen de estudio de caso</span><br />
</b><br />
Traintic, SL, es una empresa española dedicada a proveer soluciones tecnológicas y especializadas en proyectos de comunicación ferroviario: tranvías, metros de alta velocidad y locomotoras. Ubicada en la comunidad autónoma del país Vasco, <a href="http://www.traintic.com/">Traintic, SL </a>se vio en la necesidad de gestionar el conocimiento de sus trabajadores como elemento clave para la innovación y la competitividad sostenida de la organización.<br />
El plan de Traintic SL, según Puente y Goñi (2009), se enfocó en organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento. Antes de poner en marcha el proyecto los investigadores identificaron <b>los principales problemas en la empresa, entre ellos:</b><br />
· Dificultad a la hora de reconocer carencias y establecer objetivos estratégicos en cuanto a la capacitación tecnológica, debido a la falta de información ‘gestionable’ sobre este aspecto.<br />
· Demanda importante de formación para abordar nuevos proyectos.<br />
· Dispersión del conocimiento existente entre los distintos equipos y proyectos.<br />
· Sensación de difícil valoración de cuáles son los campos de conocimientos en los que existe suficiencia o en los que hay carencias a corto o largo plazo.<br />
<br />
Luego de diagnosticar la situación relacionada con los procesos de transmisión del conocimiento y la capacitación tecnológica en Traintic, SL se establecieron los siguientes <b>objetivos para gestionar el conocimiento:</b><br />
· Disponer de un inventario dinámico del conocimiento disponible y de planes anuales para su desarrollo.<br />
· Asignar niveles de conocimiento a cada persona en sus campos de especialidad.<br />
· Disponer de un sistema de gestión que permita establecer los planes de capacidades y reclutamiento por áreas de conocimiento.<br />
<br />
El proyecto para organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento en Traintic,SL fue liderado David Puente López y Juan José Goñi Zabala. Al equipo de trabajo también se incorporaron los responsables de las áreas de producto y servicios y la Dirección General. El proyecto piloto de gestión de conocimiento en Traintic, SL se desarrolló durante 12 meses. <b>Este proyecto tuvo tres etapas definidas</b>: 1<i>) Definición y diseño de la metodología de gestión de conocimiento, 2) Aplicación de la metodología y 3) Valoración del proyecto y conclusiones.<br />
</i>En relación con la metodología Puente y Goñi (2009) sostienen que su diseño y elaboración deben responder a las necesidades y retos planteados en el proyecto. Es decir, de lo que se trata es de establecer una metodología práctica, eficiente y gestionable para transmitir conocimiento y capacitar al personal de Traintic,SL. <b>La metodología diseñada comprendía un conjunto de actividades interrelacionadas y consistían en:</b><br />
1. Identificación de disciplinas de conocimiento.<br />
2. Definición de niveles de conocimiento (capacitación y desempeño).<br />
3. Identificación del Responsable del Área de Conocimiento (RAC).<br />
4. Criterios para la asignación de los niveles formativos.<br />
5. Plan de formación y actividades de capacitación.<br />
6. Diseño de mapa de conocimiento.<br />
<br />
Para la actividad de identificar las disciplinas de conocimiento se realiza un ‘inventario tecnológico de conocimiento de la organización’, es decir un listado de los campos técnicos a nivel genérico y específico. Se recomienda no fragmentar en exceso las áreas de conocimiento, pues podría dificultar su gestión.<br />
Acerca de la definición de niveles de conocimiento Puente y Goñi (2009) establecieron cinco niveles que permiten parametrizar el grado de conocimiento que tiene cada persona en una disciplina en particular: “Ausencia (falta de conocimiento en la materia), Inicial (maneja los conocimientos básicos de la disciplina), Asistido (necesita apoyo para tarea algo complejas del día a día), Autónomo(capaz de resolver con criterio problemas del día a día y cambios de diseño), Supervisor (asesora sobre cuestiones complejas y lidera grupos de conocimiento)” (p.496 ). El siguiente paso fue identificar al Responsable de Área de Conocimiento (RAC), el cual es definido como la persona que posee el mayor nivel de conocimiento en un área específica. Además está capacitada para medir los niveles de conocimiento del resto del personal.<br />
Por otro lado, como parte de la metodología los investigadores establecieron criterios para asignar niveles de capacitación a los trabajadores teniendo en cuenta los siguientes elementos: Formación y cualificación, conocimiento en técnicas y herramientas específicas, relación con agentes externos e internos, además de experiencia y complejidad del trabajo. Teniendo en cuenta los niveles de conocimiento y de capacitación el RAC se estableció un plan de formación y actividades de capacitación. Luego del adiestramiento el RAC decide si el trabajador está en condiciones de ascender de conocimiento o repetir nuevas acciones formativas.<br />
La última etapa del diseño metodológico para gestionar el conocimiento en Traintic, SL fue elaborar el mapa de conocimiento, el cual hace posible tener una visión gráfica de cuál es la situación la organización en relación con su conocimiento. En el mapa de conocimiento se visualiza y avalúa la experiencia o el saber hacer del trabajador.<br />
Luego culminar con el mapa de conocimiento los investigadores aplicaron la metodología en el área técnica del producto Cosmos (Sistema modular de control y supervisión del tren). Se eligió el producto Cosmos porque había incorporado nuevo personal a su plantilla. De acuerdo con Puente y Goñi (2009) la metodología desarrollada en el proyecto piloto de Cosmos alcanzó los objetivos propuestos, permitiendo una mejora sustancial en la transferencia del conocimiento.<br />
Entre los resultados obtenidos tras la aplicación de la metodología para gerenciar el conocimiento en Traintic, SL se destacan los siguientes:<br />
· Se encuentran identificados los máximos conocedores y referentes de las principales disciplinas gestionadas por la organización.<br />
· Las actividades formativas se realizan en base a unos criterios lógicos y documentados.<br />
· Existe una representación de distribución del conocimiento (mapa del conocimiento) lo que permite la anticipación y previsión de necesidades formativas y de capacitación.<br />
<br />
Para concluir:<br />
<br />
El diseño metodológico de Traintic, SL para organizar los procesos internos de transferencia del conocimiento, además de valor teórico, tiene implicaciones prácticas ya que se puede extrapolar a otro tipo de organización. Es pertinente señalar que proyecto piloto de gerencia del conocimiento en Traintic, SL se aplicó a un sector de la organización. Según Puente y Goñi (2009) el proyecto, por los resultados obtenidos, se comenzó a aplicar al conjunto de la empresa.<br />
Considero que el proyecto piloto debió aplicarse en un área que aglutine a trabajadores con cierto tiempo de servicio y no en un grupo de nuevos empleados. El trabajador recién reclutado, mientras se adapte a su nuevo empleo, mostrará desventaja en ciertas áreas del conocimiento<br />
<br />
<b>Referencias</b><br />
Puente, D. & Goñi, J.(2009). Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia<br />
de conocimiento interno. El caso TRAINTIC. DYNA - Ingeniería e Industria, 84(6), 493-500. Retrieved from Academic Search Complete database. </div>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-75000958538081277032010-03-23T07:54:00.000-07:002010-03-23T08:03:59.791-07:00La llegada de un cambio inevitableComparto con ustedes esta información que se relaciona con los planteamientos teóricos de cultura organizacional en el siglo XXI. Se trata de una entrevista a Enrique Dan, profesor de Sistemas de Información en IE Business School. El título de la entrevista es <a href="http://www.expansionyempleo.com/2010/02/26/desarrollo_de_carrera/1267187725.html">´La llegada de un cambio inevitable´. </a>Los cambios en la cultura organizacional son fundamentales en los procesos de gestión del conocimiento.Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-11147364435911969582010-03-16T18:08:00.000-07:002010-03-21T11:54:26.534-07:00Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo Tecnobit<div align="justify"><span style="font-size:85%;">A continuación encontrarán un resumen del estudio de caso "Conocimiento <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_0">organizativo</span>, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_1">Tecnobit</span>" analizado como parte del currículo del Seminario de Gerencia y Conocimiento de la Escuela Graduada de Ciencias y Tecnología de Información de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_2">Rio</span> Piedras. El estudio de caso fue originalmente publicado en la revista <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_3">UNIVERSIA</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_4">Business</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_5">Review</span> por <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_6">Fátima</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_7">Guadamillas</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_8">Gómez</span> y Mario <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_9">Donate</span> Manzanares, ambos miembros de la facultad de la Universidad de Castilla-La Mancha en España.</span></div><div align="justify"><span style="font-size:85%;"></span></div><div align="justify"><span style="font-size:85%;">El Grupo <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_10">Tecnobit</span> es una empresa española fundada en el 1976 que cuenta con dos centros de trabajo principales en Madrid y Ciudad Real. La empresa agrupa cuatro entidades llamadas “<span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_11">Tecnobit</span>”, <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_12">SIDOCOR</span>, <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_13">Elco</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_14">Systems</span> y <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_15">Tecnobit</span> Soporte Integral, las que en conjunto se conocen como “Grupo <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_16">Tecnobit</span>”.<br /></span></div><br /><span style="font-size:85%;"><span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_17">Tecnobit</span> es un grupo de empresas dedicadas al diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento </span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijQU-Wd46c2cuTZjXRqpKJGfciTdAtFL-98ybzprZwy9vx6gYxjDc5nvW9RYcuBlgzWYwgTuVVSJkkZf-1wvWEP-FPlNmn5DGlfdk-XqFQe_q5zGpEj14Z1fXbxf61oNKTOQZvFj5Ab_M/s1600-h/Tecnobit-Avionica.JPG"></a><span style="font-size:85%;">de equipos y sistemas de electrónica profesional, especialmente para la <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_18">aeronaútica</span>. Su principal actividad es la ingeniería de diseño y desarrollo de hardware y software de equipos y su posterior fabricación, así como el diseño e integración de sistemas electrónicos de tecnología de punta.<br /></span><div align="justify"><br /><span style="font-size:85%;">La compañía sirve seis actividades comerciales; Aviónica, <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_19">Optrónica</span>, Mando Control y Mantenimiento, Sistemas de información, Simulación, y la estrategia de “Investigación Desarrollo e Inteligencia” “I + D + i”. Bajo estas líneas de actividad comercial <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_20">Tecnobit</span> ofrece servicios y/o productos usados en aviones de combate, productos de tecnología <span class="blsp-spelling-corrected" id="SPELLING_ERROR_21">infrarroja</span>, equipos para <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_22">comunicación</span> desde aviones, simuladores de vuelo para <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_23">capacitación</span> de personal, y servicios de sistemas de información para estos mercados, entre otros.<br /><br />El Grupo de <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_24">Tecnobit</span> reconoce que mantener y expandir su capacidad para innovar es un aspecto crítico de la estrategia de crecimiento de la empresa. La innovación requiere cambio continuo exigiendo así que la empresa establezca procesos que faciliten la creación, transmisión y aplicación de nuevos conocimientos. La empresa da gran importancia al conocimiento como recurso competitivo esencial para generar un flujo continuo de innovaciones.<br /><br />Los actores principales dentro de la implantación y <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_25">sostenimiento</span> de la gerencia de conocimiento son los directivos de la empresa, sus empleados, y el departamento de personal o recursos humanos. El Grupo <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_26">Tecnobit</span> ha adoptado seis técnicas de gerencia de </span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv3RUMat-HLumeVJxnyrbr1YkoGjxLGKrT_pD3p0z3fS3Dcswq5G8Jmuh8Q5AredOwzKgUEwzzA_9Sb-lvN4X45LHgKwXyBLgXab_eTOFkWTkmIpx8DfPTNrbM93bLkDGcPB5bjiQfA40/s1600-h/Tecnobit-Metodos2.JPG"><span style="font-size:85%;"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5449407777878350210" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 320px; CURSOR: hand; HEIGHT: 310px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv3RUMat-HLumeVJxnyrbr1YkoGjxLGKrT_pD3p0z3fS3Dcswq5G8Jmuh8Q5AredOwzKgUEwzzA_9Sb-lvN4X45LHgKwXyBLgXab_eTOFkWTkmIpx8DfPTNrbM93bLkDGcPB5bjiQfA40/s320/Tecnobit-Metodos2.JPG" border="0" /></span></a><span style="font-size:85%;">conocimiento: cultura corporativa, herramientas y sistemas, estructura corporativa flexible, dirección de recursos humanos, y absorciones y/o alianzas <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_27">estratégicas</span> con otras empresas. Entre las herramientas y sistemas figuran herramientas de gestión documental, sistemas de simulación para toma decisiones, herramientas para relacionar la información y el conocimiento, y la herramienta <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_28">Hyperwave</span> que proporciona soluciones de Gerencia de conocimiento, aprendizaje electrónico y portales corporativos.<br /></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgh0QcQL1_eoYwG2YiNq7uE6dIzYLrd-jdA8WwzPqk4K2KWF9_dwe9kULyKOHH8BNb0VnXzorwJfPsHhUv0aEr1KA37FwvL60QWY1s6VuF8kMZLAhebc_FXF-i7cyL_ZnE6YgAKENDyXTs/s1600-h/Tecnobit-Metodos.JPG"></a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhmt-Bc03YUulDTOqfVP925CoOVCNeC5-zMHHAVDeadtsGOPICkCQ607lalXSXNqxilLlAW0JjRYlcYamzS8kQGeupdo67IxFviAcVjcyHkWdVng-zJUuKNzuhBlwx61uAHGU5mrbW8rJQ/s1600-h/Tecnobit-Metodos2.JPG"></a><br /><span style="font-size:85%;">De estas técnicas cabe destacar una cultura corporativa que apoya fuertemente aquello que lleve a aplicar el conocimiento más rápido que los competidores, que está dispuesta a asumir los costos, y que tolera el error y tiempo que la innovación implica. <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_29">Tecnobit</span> fomenta la <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_30">participación</span> del empleado, su autonomía y su <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_31">capacitación</span> continua. A través de alianzas, la empresa ha logrado integrar conocimientos tácitos e introducirse a nuevos mercados.<br /><br />Considero que el estudio de caso demuestra como la <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_32">interacción</span> de los métodos y técnicas es clave para lograr el cambio de cultura corporativa hacia una enfocada en identificar y expandir el conocimiento de sus empleados. Desde mi punto de vista, la ausencia de una o más de estas técnicas disminuyen el impacto positivo que la gerencia del conocimiento puede tener sobre la empresa o entidad.<br /><br /></span><div align="justify"><em><span style="font-size:85%;">Referencia</span></em></div><div align="justify"><span style="font-size:85%;"><span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_34">Guadamillas</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_35">Gómez</span>, F. (2006). Conocimiento <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_36">organizativo</span>, innovación y crecimiento empresarial: el caso del Grupo <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_37">Tecnobit</span>. <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_38">Universia</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_39">Business</span> <span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_40">Review</span>, 4<span class="blsp-spelling-error" id="SPELLING_ERROR_41">to</span> Trimestre, páginas 50-65. España.</span></div><br /><div align="left"><span style="font-size:85%;">Enlace al estudio de caso - </span><a href="http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0042006050.pdf"><span style="font-size:85%;">http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0042006050.pdf</span></a></div></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-80797596363871241072010-03-03T08:49:00.000-08:002010-03-04T11:18:25.031-08:00ASOCAM, una experiencia de gestión de conocimientos para apoyar procesos de desarrollo en la región<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT_KHTqfeZJWQvoDZEk5qYmIm5BkVppuZpW6RHHgNoJgAONdVtPt3FMdx3TYNXp5Ni1K1qP_quLzcZ4mG-Upxh4cYJhVgWCFz98HPRNV1ozFfanTX96Sebe8vez2hXYuasRfYjdRG1Eak/s1600-h/Lorena+con+Nita+y+Eliut.JPG"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 200px; height: 160px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT_KHTqfeZJWQvoDZEk5qYmIm5BkVppuZpW6RHHgNoJgAONdVtPt3FMdx3TYNXp5Ni1K1qP_quLzcZ4mG-Upxh4cYJhVgWCFz98HPRNV1ozFfanTX96Sebe8vez2hXYuasRfYjdRG1Eak/s200/Lorena+con+Nita+y+Eliut.JPG" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5444859851730110882" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxGhgFnY9xNNNUNWgzoymsusXvuYJdnJo5LHPwoBT0hH-ztrXu0_qsLGmlhfZ9QQl0xYMfULjihQum1EUy0K0fgHNHmvS-KlNyCcUATayqwyXEA1Mjmh8s9KxXbwGnfLqursfH9Qldo1E/s1600-h/Lorena+y+audiencia.JPG"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 200px; height: 150px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxGhgFnY9xNNNUNWgzoymsusXvuYJdnJo5LHPwoBT0hH-ztrXu0_qsLGmlhfZ9QQl0xYMfULjihQum1EUy0K0fgHNHmvS-KlNyCcUATayqwyXEA1Mjmh8s9KxXbwGnfLqursfH9Qldo1E/s200/Lorena+y+audiencia.JPG" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5444859308930380018" border="0" /></a><br />Este fue el título de la conferencia que ofreció el martes, 2 de marzo en la EGCTI, Lorena Mancero, economista ecuatoriana y Coordinadora Regional de ASOCAM, una Plataforma de Gestión de Conocimientos a nivel de América Latina que facilita iniciativas y espacios de reflexión e intercambio de conocimientos sobre temas clave de desarrollo rural en la región latinoamericana. Durante su excelente y amplia conferencia, Mancero explicó la estrategia de trabajo desarrollada, los mecanismos utilizados, resultados logrados, lecciones aprendidas y desafíos a futuro de este ambicioso proyecto iniciado en el 2000 y en el que participan más de 50 entidades sin fines de lucro en 7 países latinoamericanos. <a href="http://www.asocam.org/index.shtml?a=ES%20">ASOCAM</a> es una iniciativa subsidiada por <span style="font-style: italic;"><a href="http://www.intercooperation.ch/">Intercooperation</a></span>, la agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación que ejecuta diversos programas de desarrollo en el mundo.<br /><br />La conferencia estuvo coordinada por los profesores Eliut Flores y Nitza Hernández, quienes ofrecen conjuntamente el Seminario Interdisciplinario de Gerencia del Conocimiento en la EGCTI. Asistieron a la conferencia los estudiantes de este Seminario y los del curso de Informática Comunitaria que ofrece el profesor Sánchez. Además estuvieron presentes varios profesores y estudiantes de otras facultades, así como algunos profesionales de la industria, el sector público y sin fines de lucro.<br /><br />Mancero explicó el modelo de ASOCAM para manejar el ciclo de conocimiento, a través del cual se identifican temáticas que son prioritarias para el desarrollo de América Latina. En este proceso se recuperan experiencias de nivel práctico a través de vivenciales con los actores sociales participantes con el propósito de generar conocimiento, almacenarlo, socializarlo, difundirlo, validarlo, aplicarlo y promocionarlo. De esta manera se logra la institucionalización de los temas y el desarrollo de capacidades entre miembros de las comunidades participantes. En este contexto la gerencia del conocimiento constituye un medio, no un fin, y se usa para la transformación de las inequidades. Los cuatro ejes temáticos en los que se enfoca ASOCAM son el manejo y gestión de recursos naturales, desarrollo económico rural, buena gobernabilidad, y métodos para la gestión del desarrollo. El proceso de capacitación integra a técnicos campesinos que son líderes y expertos en sus prácticas de desarrollo local rural. Se identifican experiencias exitosas de las cuales se extraen lecciones que pueden aportar al desarrollo de innovaciones. Además, se hace una valoración de los procesos a través de una evaluación de resultados de acuerdo a las metas establecidas.<br /><br />Mancero explicó la gestión de información que se hace en el proyecto a través de las TIC. Esta es una de las actividades centrales de ASOCAM, desde donde se desarrollan la biblioteca virtual, los boletines interactivos, los portales temáticos, y las compilaciones bibliográficas y CDs. La <a href="http://www.blogger.com/Biblioteca%20Virtual%20Regional"></a><a href="http://www.asocam.org/index.shtml?apc=I--ES-x-x-xx-xx-xx1xx1-&s=B&e=b&m=Buena%20Gobernabilidad">Biblioteca Virtual Regional</a>cuenta con más de 2500 documentos de 50 entidades de la región. Los portales temáticos se desarrollan con procesos estandarizados de filtro y estructuración de la información relevante para el desarrollo local. Para esta red de portales se usa un gestor de contenidos de código abierto --<a href="http://old.apc.org/actionapps/espanol/general/uses.html%20">Aplicaciones de Acción</a>-- de la <a href="http://www.apc.org/es%20">Asociación para el Progreso de las Comunicacione</a>s. ASOCAM también tienen una Intranet que se genera con <a href="http://drupal.org/about%20">Drupal</a>, otra plataforma de código abierto para la generación de portales y el manejo de contenido.<br /><br />La conferencia de Mancero fue extremadamente valiosa para entender las dimensiones prácticas de la gerencia del conocimiento en el contexto de las organizaciones sin fines de lucro y para el desarrollo socioeconómico de la región latinoamericana. Agradecemos al Decanato de Asuntos Académicos su apoyo y aportación para viabilizar la visita de Mancero a la EGCTI-UPR en el interés de ampliar la internacionalización del Recinto y de ayudarnos a divulgar las iniciativas de gerencia del conocimiento.<br /><br />Le invitamos a comentar esta conferencia en este espacio.Nitza Hernándezhttp://www.blogger.com/profile/15810180292064265128noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-4295373200339923714.post-58169411368446633152010-03-03T08:12:00.000-08:002010-03-03T08:46:29.922-08:00Seminario Interdisciplinario de Gerencia del ConocimientoEl doctor Eliut Flores y esta servidora estamos ofreciendo una vez más este Seminario, durante el semestre en curso, con el propósito de seguir posicionando la Gerencia del Conocimiento como un <span style="font-weight:bold;">Area de Enfasis</span> en el programa de Maestría de Ciencias de la Información de la EGCTI-UPR. El Seminario aborda los fundamentos teóricos y aplicados de la gerencia del conocimiento como campo multidisciplinario de estudios y práctica profesional. Estudiamos estrategias y modelos de gestión del conocimiento aplicados en diversos contextos, en y fuera de Puerto Rico, que potencian la innovación, el capital intelectual y la competitividad de organizaciones, instituciones y empresas. <br /><br />La GC es un campo multidisciplinario de estudio y de práctica profesional que ofrece un enfoque innovador y fundamentado en el valor del conocimiento, la innovación y la gestión del capital intelectual. Con el advenimiento de la economía y la sociedad del conocimiento, la GC representa un modelo de cambio e innovación para las organizaciones, gobiernos y empresas. Por esta razón, los estudiantes de post grado del siglo XXI deben fortalecer su formación interdisciplinaria con la GC para ejercer un nuevo tipo de liderazgo en su ámbito particular de desempeño profesional.<br /><br />La experiencia que hemos tenido enseñando de forma colaborativa o en "team teaching" este Seminario nos ha dado a los profesores una valiosa perspectiva para seguir mejorando nuestro desempeño como docentes e investigadores. En la sesión de este semestre tenemos como participantes a estudiantes de nuestro programa de maestría así como de otros programas graduados, además de profesionales de la industria y e sector público. Esperamos utilizar este espacio para compartir y generar conocimientos como parte de la experiencia de enseñanza/aprendizaje en el Seminario.Nitza Hernándezhttp://www.blogger.com/profile/15810180292064265128noreply@blogger.com3