Acumulación de conocimiento en industrias familiares

            Francesco Chirico de la Universidad de Lugano, Suiza, dirigió un estudio de caso entre los años 2005 y 2006 con el propósito de conocer cómo el conocimiento es acumulado (creado, compartido y transferido) de modo que le permita a una empresa familiar sobrevivir a través de generaciones. Conocimiento se define en este estudio como conocimiento puro y destrezas, que los miembros de una familia han obtenido y desarrollado a través de la educación y experiencia en y fuera de la empresa familiar. Una empresa familiar se define aquí como una empresa en la que una familia controla el mayor bloque de las acciones, tiene uno o más de sus miembros en puestos claves, y hay miembros de más de una generación activa dentro de la empresa. El estudio fue publicado en 2008 en la revista International Small Business Journal.

            Chirico (2008) estudió cuatro pequeñas empresas familiares de la industria de las bebidas. La primera compañía es de Apulia, Italia (Alfa SPA), la segunda de Toscana, Italia (Beta SA), y las dos restantes son de Cantón “A”, Suiza (Gamma SA y Delta SA). La identidad de las empresas fue protegida. La empresa Alfa SPA pertenece a la industria de bebidas espirituosas y las demás a la industria del vino.

            Se realizó un estudio cualitativo de caso múltiple, aunque cada caso se vio de manera independiente, lo que sirvió para confirmar o no el trasfondo teórico. Para la recolección de datos se llevaron a cabo entrevistas personales y cuestionarios a dos miembros de cada empresa, uno perteneciente a la tercera generación y el otro a la segunda generación. En entrevistas informales se logró entrevistar a otros miembros de la familia y empleados que no pertenecían al núcleo familiar. Además, se revisaron fuentes secundarias como: periódicos, artículos de revistas, documentos internos, presentaciones, noticias, websites e informes de balance de las compañas. También se utilizaron conversaciones y observaciones realizadas entre 2005 y 2006. Se creó una base de datos para almacenar las transcripciones de las entrevistas. El análisis de datos se tomó usando una combinación de métodos deductivo e inductivo. El proceso se completó en seis meses. Se utilizó la validación de respuestas y la triangulación de datos para corroborar que las respuestas pareaban con la teoría.

Se encontró que los factores que influencian la acumulación de conocimiento en una empresa familiar son: las relaciones familiares de trabajo, el compromiso con la compañía, la posesión psicológica de la empresa, los cursos académicos y el entrenamiento práctico fuera de la empresa, trabajar fuera de la empresa familiar y emplear agentes externos a la familia. Las empresas Alfa, Beta y Gamma se encuentran en la tercera generación y muestran un crecimiento potencial. La relación familiar, el grado de confianza y compromiso hacia la empresa presentan un alto nivel. Además, para ambas empresas es importante el entrenamiento, trabajar fuera de la empresa familiar durante un tiempo, así como emplear agentes externos a la familia. La compañía Delta se encuentra en la tercera generación. Sin embargo, a diferencia de las demás empresas se encuentra con problemas de crecimiento. Sus miembros presentan poco compromiso y baja posesión psicológica hacia la empresa. Esto también ha afectado las relaciones familiares. La empresa reconoce la importancia del adiestramiento, trabajar fuera del negocio familiar y emplear personas ajenas a la familia, pero no toman estos factores en gran consideración.

El estudio concluyó que la acumulación de conocimiento permita la longevidad en la empresa familiar. Es necesario que este tipo de empresa haga uso combinado de los factores antes mencionados con el fin de mejorar el conocimiento a través de generaciones. El aprendizaje emerge de un proceso evolutivo que comienza en la familia, mucho antes de que una generación tome el mando de la empresa. Éste continúa fuera del negocio familiar donde el individuo adquiere experiencia, además de una visión distinta y más amplia del negocio que dirigirá luego.

El método de investigación utilizado en el estudio fue bastante integrado. Aunque presenta varias limitaciones, entre ellas: las respuestas obtenidas en las entrevistas son subjetivas y están basadas en una racionalización retrospectiva; no se toma en consideración la renuencia de las primeras generaciones al nuevo conocimiento ni la resistencia de las nuevas generaciones a reconocer el trabajo anterior; el modelo creado no se puede generalizar ya que la muestra que se utilizó es pequeña; no se tomó en cuenta el papel de la tecnología en la acumulación, organización y creación de conocimiento dentro de las empresas; y la validación externa del estudio puede ser mejorada.   

Considero que podría llevarse a cabo un nuevo estudio que presente las tecnologías que estas empresas utilizan con el fin de almacenar, organizar y recuperar el conocimiento que han acumulado. Además, un próximo estudio podría mostrar áreas específicas de la empresa, por ejemplo: la producción, el mercadeo y las relaciones públicas, entre otras, con el fin de conocer cómo cada área maneja la acumulación de conocimiento para maximizar sus labores e innovar en el mercado.  

Referencia:

Chirico, F. (2008). Knowledge Accumulation in Family Firms: Evidence from Four Case

Studies. International Small Business Journal. Recuperado de  http://vnweb.hwwilsonweb.com/hww/results/external_link_maincontentframe.jhtml?_DARGS=/hww/results/results_common.jhtml.44

Gerencia del Conocimiento: Un estudio de caso sobre la Administración del Seguro Social de Estados Unidos

Este artículo trata sobre un estudio realizado en la Administración de Seguro Social (A.S.S.) de Estados Unidos sobre la gerencia del conocimiento. La Administración de Seguro Social es una agencia independiente del gobierno federal que administra el programa de seguro social. El estudio se llevó a cabo en el 2001 en dos fases: un cuestionario general, seguido de una encuesta de auditoría de conocimiento (Knowledge Audit Survey). La segunda fase se concentró en el departamento de Benefit Rate Increase/Premium Amount Collectible (BRI/PAC), donde el conocimiento crítico está en riesgo de perderse. Este tipo de estudio cada vez es mas común, ya que las organizaciones se están percatando que su verdadero valor reside en el capital intelectual de sus empleados. Otra preocupación de la organización era el Empty Pipeline, ya que muchos de los empleados con experiencia estaban retirándose y la organización estaba perdiendo su mayor activo: el capital intelectual.

En muchas ocasiones proyectos relacionados a la Gerencia del Conocimiento fracasan porque hay poco o ningún apoyo por parte de la gerencia, planes poco desarrollados y/o nuevas estrategias mal concebidas por los empleados (Rubenstein-Montano et al., 2001). Para evitar dichos resultados, los autores solicitaron el apoyo del Comisionado de Sistemas y la Oficina de Requisitos de Sistemas.

Comenzaron la primera fase del estudio dando un breve resumen a los empleados de la Administracion de Seguro Social sobre que era la Gerencia del Conocimiento (sin dar específicos). Luego se distribuyó un cuestionario que pretendía determinar el grado de conocimiento sobre la GC en la Administración del Seguro Social. El resultado fue que aunque los participantes no estaban familiarizadas con el término GC, si estuvieron de acuerdo en que los trabajadores (expertos) son el principal capital de la organización, que la gerencia debe entender la importancia de delegar trabajo retador a sus empleados expertos con el propósito de retener conocimiento, que la organización debe tener un plan para retener empleados valiosos (beneficios/incentivos), y que la Administración del Seguro Social debe otorgar recursos adicionales dirigidos a GC.

Con la data recolectada de la primera fase se llevó acabo un “Knowledge Audit Survey” sobre el BRI/PAC. Este tipo de auditoría supone ser una interactiva mediante preguntas claves entre los miembros de la organización y el equipo de auditoría. Las preguntas identifican conocimiento necesario para resolver el problema previamente establecido y determinar si el conocimiento necesario para resolverlo existe dentro de la organización.

Esa segunda fase comenzó con un cuestionario distribuido a doce empleados de la A.S.S. expertos en las operaciones de BRI/PAC y le otorgaron dos semanas para responderlo. Esto ayudó a romper las preguntas en partes manejables para las entrevistas. Mientras que en la Fase 1 los participantes indicaron utilizar el programa para calcular el BRI diario, en la Fase 2 se percataron que solo los analistas de BRI/PAC lo utilizaban a diario y que el resto de la A.S.S. lo utilizaba semanalmente.

Luego realizaron una serie de entrevistas y dedujeron que la Gerencia de Conocimiento beneficiaría a una organización como la Administración de Seguro Social porque se podría desarrollar una infraestructura formal para la retención de conocimiento, además de la diseminación del mismo.

Este tipo de estudio promueve la investigación sobre la GC dentro de las organizaciones públicas, ya que no hay mucha literatura sobre ello. La re-organización estructural dentro de cualquier empresa es una tarea retadora pero muchas veces inminente. Los autores recomendaron crear un directorio de empleados que describa la especialidad de cada uno y al departamento que pertenece. Esto facilitaría la búsqueda de la información para la solución de problemas.

Bibliografía:

Rubenstein-Montano, B., Buchwalter, J., & Liebowitz, J. (2001). Knowledge management: a U.S. Social Security Administration case study. Government Information Quarterly, 18(3), 223-53. doi: 10.1016/S0740-624X(01)00078-8

Una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento: El Caso ITSON

Resumen de un estudio de caso

El estudio de caso publicado por García y Cuevas (2009) presenta el proceso de diseño y aplicación de un modelo de gestión de conocimiento mediante una plataforma tecnológica para el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), una universidad pública en el norte de México. El modelo consta de una serie de procesos que incluyen registro, organización, manejo y distribución de la información. Esto con el objetivo de diseñar una plataforma de gestión de conocimiento que permitiera generar, acceder, manejar, almacenar y transferir la información y el conocimiento de la universidad. Se buscaba como producto de valor añadido el intercambio de conocimiento y la formación de comunidades de práctica para generar el aprendizaje organizacional. Se utilizó la tecnología como herramienta para poder gestionar eficazmente la información generada en la organización.

El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) es una universidad pública que ha realizado esfuerzos para gestionar de forma efectiva la información que se genera por parte de la facultad. Esta información académica generada por los profesores no ha podido ser documentada eficazmente debido a que se ha visto afectada constantemente por el movimiento de puestos y cambios del personal. Esto ha generado una fuga de información valiosa para la Universidad, lo que a su vez ha traído como consecuencia que los procesos se comiencen desde cero cada vez que se contratan nuevos profesores. Para poder trabajar con la pérdida de información, documentar y recopilar el conocimiento tácito para hacerlo explícito, se generaron una serie de investigaciones con el propósito de desarrollar un modelo de gestión del conocimiento apropiado.

Se nombró un líder de proyecto que se encargó de redactar el manual de necesidades de la institución y documentar la percepción del personal hacia un modelo para sistematizar los conocimientos, utilizando las tecnologías de información y comunicación (TIC). Luego de la investigación se estableció la importancia de crear un sistema único para gestionar el conocimiento.

Los objetivos de este proyecto se trabajaron basados en las metas de la institución y fueron los siguientes:
1. desarrollar un modelo de gestión del conocimiento
2. trabajar un sistema único para gestionar el conocimiento
3. contar con un modelo que ayudar al almacenamiento y organización del conocimiento
4. poner el conocimiento a disposición de todo el personal que compone la institución
5. transformar el conocimiento tácito a uno explícito
6. tener una plataforma tecnológica que permita centrar, clasificar, almacenar y distribuir el conocimiento
7. contribuir al desarrollo del capital intelectual de la institución.

Para el desarrollo del modelo de gestión del conocimiento y en particular el desarrollo de la plataforma tecnológica se escogió al líder del proyecto y al administrador de la plataforma de la institución. Estos se encargaron de la construcción conceptual y funcional de los requerimientos para desarrollarla de forma efectiva. Se contó con la asesoría de un experto en tecnología, cuatro programadores y seis maestros en el proceso de administración del cambio. Los datos se recopilaron en un Manual del Proyecto diseñado por el líder en el que se indicaban las especificaciones que debían contener la plataforma y el contenido de cada uno de los módulos, lo que facilitó el trabajo de los diseñadores y programadores. Además se utilizó material teórico proporcionado por los programadores y el líder del grupo. Cómo parte de estos se utilizó un libro de requerimientos donde se estableció el uso de cada uno de los módulos para la plataforma tecnológica.

Los pasos a seguirse en el proceso del estudio fueron:
1. diagnóstico de necesidades
2. diseño del modelo
3. sistema tecnológico
4. estrategias de implantación y evaluación

Luego de completados estos pasos se diseñó el modelo a raíz de los hallazgos. El mismo contó con las siguientes fases: administración electrónica de contenido para concentrar el conocimiento de la institución en una plataforma accesible para cualquier miembro. Donde el conocimiento tácito se encuentre catalogado para su fácil uso; suscripciones a medios externos: donde se pretende tener acceso a distintas publicaciones externas; contar con una administración del capital intelectual: donde se pueda actualizar y mantener datos de los miembros de la institución; maratones de conocimiento: permiten validar el nivel de profundidad del conocimiento transmitido; desarrollo de comunidades de práctica: permitan la interacción a través de foros de discusión y el poder generar mapas de conocimientos: con conexiones a los creadores.

Este estudio hace referencia a la Sociedad de la Información como una que genera constantemente información y saberes en grandes volúmenes, pero que según se genera, así mismo se desvanece. Esto ha llevado a la necesidad de convertir la información en conocimiento apoyándose en el uso de las tecnologías. El problema del manejo adecuado de la información y de cómo llevar el conocimiento tácito a uno explícito es de gran importancia para cualquier organización. Para esto se necesita sistematizar los procesos de organización, manejo y recuperación de la información. De esta manera los datos pueden ser parte del conocimiento organizacional y convertirse en activos de la organización.

El proyecto establece el proceso de la gestión documental desde las primeras etapas reconociendo las necesidades de organizar el conocimiento hasta que se pueda recuperar y manejar. A su vez cuenta con un comité de evaluación encargado de verificar y adecuar a la infraestructura tecnológica la información. Es importante conocer los procesos que se han seguido al tratar de implantar y gestionar de forma efectiva la documentación y el conocimiento de una organización. En este estudio se exploran las diferentes áreas que se deben considerar para establecer los procesos de cambio en la cultura organizacional. Los mismos se enfocan en la transformación de la información a conocimiento y esto como generador de valor añadido.

Referencias:
García, R., & Cuevas, O. (2009). Diseño y Aplicación de una Plataforma Tecnológica para la Gestión del Conocimiento Caso ITSON. Apertura: Revista de Innovación Educativa, (10), 6-20.
Extraído de: Fuente Académica

Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia de conocimiento interno. El Caso TRAINTIC

Resumen de estudio de caso

Traintic, SL, es una empresa española dedicada a proveer soluciones tecnológicas y especializadas en proyectos de comunicación ferroviario: tranvías, metros de alta velocidad y locomotoras. Ubicada en la comunidad autónoma del país Vasco, Traintic, SL se vio en la necesidad de gestionar el conocimiento de sus trabajadores como elemento clave para la innovación y la competitividad sostenida de la organización.
El plan de Traintic SL, según Puente y Goñi (2009), se enfocó en organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento. Antes de poner en marcha el proyecto los investigadores identificaron los principales problemas en la empresa, entre ellos:
· Dificultad a la hora de reconocer carencias y establecer objetivos estratégicos en cuanto a la capacitación tecnológica, debido a la falta de información ‘gestionable’ sobre este aspecto.
· Demanda importante de formación para abordar nuevos proyectos.
· Dispersión del conocimiento existente entre los distintos equipos y proyectos.
· Sensación de difícil valoración de cuáles son los campos de conocimientos en los que existe suficiencia o en los que hay carencias a corto o largo plazo.

Luego de diagnosticar la situación relacionada con los procesos de transmisión del conocimiento y la capacitación tecnológica en Traintic, SL se establecieron los siguientes objetivos para gestionar el conocimiento:
· Disponer de un inventario dinámico del conocimiento disponible y de planes anuales para su desarrollo.
· Asignar niveles de conocimiento a cada persona en sus campos de especialidad.
· Disponer de un sistema de gestión que permita establecer los planes de capacidades y reclutamiento por áreas de conocimiento.

El proyecto para organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento en Traintic,SL fue liderado David Puente López y Juan José Goñi Zabala. Al equipo de trabajo también se incorporaron los responsables de las áreas de producto y servicios y la Dirección General. El proyecto piloto de gestión de conocimiento en Traintic, SL se desarrolló durante 12 meses. Este proyecto tuvo tres etapas definidas: 1) Definición y diseño de la metodología de gestión de conocimiento, 2) Aplicación de la metodología y 3) Valoración del proyecto y conclusiones.
En relación con la metodología Puente y Goñi (2009) sostienen que su diseño y elaboración deben responder a las necesidades y retos planteados en el proyecto. Es decir, de lo que se trata es de establecer una metodología práctica, eficiente y gestionable para transmitir conocimiento y capacitar al personal de Traintic,SL. La metodología diseñada comprendía un conjunto de actividades interrelacionadas y consistían en:
1. Identificación de disciplinas de conocimiento.
2. Definición de niveles de conocimiento (capacitación y desempeño).
3. Identificación del Responsable del Área de Conocimiento (RAC).
4. Criterios para la asignación de los niveles formativos.
5. Plan de formación y actividades de capacitación.
6. Diseño de mapa de conocimiento.

Para la actividad de identificar las disciplinas de conocimiento se realiza un ‘inventario tecnológico de conocimiento de la organización’, es decir un listado de los campos técnicos a nivel genérico y específico. Se recomienda no fragmentar en exceso las áreas de conocimiento, pues podría dificultar su gestión.
Acerca de la definición de niveles de conocimiento Puente y Goñi (2009) establecieron cinco niveles que permiten parametrizar el grado de conocimiento que tiene cada persona en una disciplina en particular: “Ausencia (falta de conocimiento en la materia), Inicial (maneja los conocimientos básicos de la disciplina), Asistido (necesita apoyo para tarea algo complejas del día a día), Autónomo(capaz de resolver con criterio problemas del día a día y cambios de diseño), Supervisor (asesora sobre cuestiones complejas y lidera grupos de conocimiento)” (p.496 ). El siguiente paso fue identificar al Responsable de Área de Conocimiento (RAC), el cual es definido como la persona que posee el mayor nivel de conocimiento en un área específica. Además está capacitada para medir los niveles de conocimiento del resto del personal.
Por otro lado, como parte de la metodología los investigadores establecieron criterios para asignar niveles de capacitación a los trabajadores teniendo en cuenta los siguientes elementos: Formación y cualificación, conocimiento en técnicas y herramientas específicas, relación con agentes externos e internos, además de experiencia y complejidad del trabajo. Teniendo en cuenta los niveles de conocimiento y de capacitación el RAC se estableció un plan de formación y actividades de capacitación. Luego del adiestramiento el RAC decide si el trabajador está en condiciones de ascender de conocimiento o repetir nuevas acciones formativas.
La última etapa del diseño metodológico para gestionar el conocimiento en Traintic, SL fue elaborar el mapa de conocimiento, el cual hace posible tener una visión gráfica de cuál es la situación la organización en relación con su conocimiento. En el mapa de conocimiento se visualiza y avalúa la experiencia o el saber hacer del trabajador.
Luego culminar con el mapa de conocimiento los investigadores aplicaron la metodología en el área técnica del producto Cosmos (Sistema modular de control y supervisión del tren). Se eligió el producto Cosmos porque había incorporado nuevo personal a su plantilla. De acuerdo con Puente y Goñi (2009) la metodología desarrollada en el proyecto piloto de Cosmos alcanzó los objetivos propuestos, permitiendo una mejora sustancial en la transferencia del conocimiento.
Entre los resultados obtenidos tras la aplicación de la metodología para gerenciar el conocimiento en Traintic, SL se destacan los siguientes:
· Se encuentran identificados los máximos conocedores y referentes de las principales disciplinas gestionadas por la organización.
· Las actividades formativas se realizan en base a unos criterios lógicos y documentados.
· Existe una representación de distribución del conocimiento (mapa del conocimiento) lo que permite la anticipación y previsión de necesidades formativas y de capacitación.

Para concluir:

El diseño metodológico de Traintic, SL para organizar los procesos internos de transferencia del conocimiento, además de valor teórico, tiene implicaciones prácticas ya que se puede extrapolar a otro tipo de organización. Es pertinente señalar que proyecto piloto de gerencia del conocimiento en Traintic, SL se aplicó a un sector de la organización. Según Puente y Goñi (2009) el proyecto, por los resultados obtenidos, se comenzó a aplicar al conjunto de la empresa.
Considero que el proyecto piloto debió aplicarse en un área que aglutine a trabajadores con cierto tiempo de servicio y no en un grupo de nuevos empleados. El trabajador recién reclutado, mientras se adapte a su nuevo empleo, mostrará desventaja en ciertas áreas del conocimiento

Referencias
Puente, D. & Goñi, J.(2009). Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia
de conocimiento interno. El caso TRAINTIC. DYNA - Ingeniería e Industria, 84(6), 493-500. Retrieved from Academic Search Complete database.

La llegada de un cambio inevitable

Comparto con ustedes esta información que se relaciona con los planteamientos teóricos de cultura organizacional en el siglo XXI. Se trata de una entrevista a Enrique Dan, profesor de Sistemas de Información en IE Business School. El título de la entrevista es ´La llegada de un cambio inevitable´. Los cambios en la cultura organizacional son fundamentales en los procesos de gestión del conocimiento.

Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo Tecnobit

A continuación encontrarán un resumen del estudio de caso "Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo Tecnobit" analizado como parte del currículo del Seminario de Gerencia y Conocimiento de la Escuela Graduada de Ciencias y Tecnología de Información de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Rio Piedras. El estudio de caso fue originalmente publicado en la revista UNIVERSIA Business Review por Fátima Guadamillas Gómez y Mario Donate Manzanares, ambos miembros de la facultad de la Universidad de Castilla-La Mancha en España.

El Grupo Tecnobit es una empresa española fundada en el 1976 que cuenta con dos centros de trabajo principales en Madrid y Ciudad Real. La empresa agrupa cuatro entidades llamadas “Tecnobit”, SIDOCOR, Elco Systems y Tecnobit Soporte Integral, las que en conjunto se conocen como “Grupo Tecnobit”.

Tecnobit es un grupo de empresas dedicadas al diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de equipos y sistemas de electrónica profesional, especialmente para la aeronaútica. Su principal actividad es la ingeniería de diseño y desarrollo de hardware y software de equipos y su posterior fabricación, así como el diseño e integración de sistemas electrónicos de tecnología de punta.

La compañía sirve seis actividades comerciales; Aviónica, Optrónica, Mando Control y Mantenimiento, Sistemas de información, Simulación, y la estrategia de “Investigación Desarrollo e Inteligencia” “I + D + i”. Bajo estas líneas de actividad comercial Tecnobit ofrece servicios y/o productos usados en aviones de combate, productos de tecnología infrarroja, equipos para comunicación desde aviones, simuladores de vuelo para capacitación de personal, y servicios de sistemas de información para estos mercados, entre otros.

El Grupo de Tecnobit reconoce que mantener y expandir su capacidad para innovar es un aspecto crítico de la estrategia de crecimiento de la empresa. La innovación requiere cambio continuo exigiendo así que la empresa establezca procesos que faciliten la creación, transmisión y aplicación de nuevos conocimientos. La empresa da gran importancia al conocimiento como recurso competitivo esencial para generar un flujo continuo de innovaciones.

Los actores principales dentro de la implantación y sostenimiento de la gerencia de conocimiento son los directivos de la empresa, sus empleados, y el departamento de personal o recursos humanos. El Grupo Tecnobit ha adoptado seis técnicas de gerencia de conocimiento: cultura corporativa, herramientas y sistemas, estructura corporativa flexible, dirección de recursos humanos, y absorciones y/o alianzas estratégicas con otras empresas. Entre las herramientas y sistemas figuran herramientas de gestión documental, sistemas de simulación para toma decisiones, herramientas para relacionar la información y el conocimiento, y la herramienta Hyperwave que proporciona soluciones de Gerencia de conocimiento, aprendizaje electrónico y portales corporativos.

De estas técnicas cabe destacar una cultura corporativa que apoya fuertemente aquello que lleve a aplicar el conocimiento más rápido que los competidores, que está dispuesta a asumir los costos, y que tolera el error y tiempo que la innovación implica. Tecnobit fomenta la participación del empleado, su autonomía y su capacitación continua. A través de alianzas, la empresa ha logrado integrar conocimientos tácitos e introducirse a nuevos mercados.

Considero que el estudio de caso demuestra como la interacción de los métodos y técnicas es clave para lograr el cambio de cultura corporativa hacia una enfocada en identificar y expandir el conocimiento de sus empleados. Desde mi punto de vista, la ausencia de una o más de estas técnicas disminuyen el impacto positivo que la gerencia del conocimiento puede tener sobre la empresa o entidad.

Referencia

Guadamillas Gómez, F. (2006). Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: el caso del Grupo Tecnobit. Universia Business Review, 4to Trimestre, páginas 50-65. España.

Enlace al estudio de caso - http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0042006050.pdf

ASOCAM, una experiencia de gestión de conocimientos para apoyar procesos de desarrollo en la región

Este fue el título de la conferencia que ofreció el martes, 2 de marzo en la EGCTI, Lorena Mancero, economista ecuatoriana y Coordinadora Regional de ASOCAM, una Plataforma de Gestión de Conocimientos a nivel de América Latina que facilita iniciativas y espacios de reflexión e intercambio de conocimientos sobre temas clave de desarrollo rural en la región latinoamericana. Durante su excelente y amplia conferencia, Mancero explicó la estrategia de trabajo desarrollada, los mecanismos utilizados, resultados logrados, lecciones aprendidas y desafíos a futuro de este ambicioso proyecto iniciado en el 2000 y en el que participan más de 50 entidades sin fines de lucro en 7 países latinoamericanos. ASOCAM es una iniciativa subsidiada por Intercooperation, la agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación que ejecuta diversos programas de desarrollo en el mundo.

La conferencia estuvo coordinada por los profesores Eliut Flores y Nitza Hernández, quienes ofrecen conjuntamente el Seminario Interdisciplinario de Gerencia del Conocimiento en la EGCTI. Asistieron a la conferencia los estudiantes de este Seminario y los del curso de Informática Comunitaria que ofrece el profesor Sánchez. Además estuvieron presentes varios profesores y estudiantes de otras facultades, así como algunos profesionales de la industria, el sector público y sin fines de lucro.

Mancero explicó el modelo de ASOCAM para manejar el ciclo de conocimiento, a través del cual se identifican temáticas que son prioritarias para el desarrollo de América Latina. En este proceso se recuperan experiencias de nivel práctico a través de vivenciales con los actores sociales participantes con el propósito de generar conocimiento, almacenarlo, socializarlo, difundirlo, validarlo, aplicarlo y promocionarlo. De esta manera se logra la institucionalización de los temas y el desarrollo de capacidades entre miembros de las comunidades participantes. En este contexto la gerencia del conocimiento constituye un medio, no un fin, y se usa para la transformación de las inequidades. Los cuatro ejes temáticos en los que se enfoca ASOCAM son el manejo y gestión de recursos naturales, desarrollo económico rural, buena gobernabilidad, y métodos para la gestión del desarrollo. El proceso de capacitación integra a técnicos campesinos que son líderes y expertos en sus prácticas de desarrollo local rural. Se identifican experiencias exitosas de las cuales se extraen lecciones que pueden aportar al desarrollo de innovaciones. Además, se hace una valoración de los procesos a través de una evaluación de resultados de acuerdo a las metas establecidas.

Mancero explicó la gestión de información que se hace en el proyecto a través de las TIC. Esta es una de las actividades centrales de ASOCAM, desde donde se desarrollan la biblioteca virtual, los boletines interactivos, los portales temáticos, y las compilaciones bibliográficas y CDs. La Biblioteca Virtual Regionalcuenta con más de 2500 documentos de 50 entidades de la región. Los portales temáticos se desarrollan con procesos estandarizados de filtro y estructuración de la información relevante para el desarrollo local. Para esta red de portales se usa un gestor de contenidos de código abierto --Aplicaciones de Acción-- de la Asociación para el Progreso de las Comunicaciones. ASOCAM también tienen una Intranet que se genera con Drupal, otra plataforma de código abierto para la generación de portales y el manejo de contenido.

La conferencia de Mancero fue extremadamente valiosa para entender las dimensiones prácticas de la gerencia del conocimiento en el contexto de las organizaciones sin fines de lucro y para el desarrollo socioeconómico de la región latinoamericana. Agradecemos al Decanato de Asuntos Académicos su apoyo y aportación para viabilizar la visita de Mancero a la EGCTI-UPR en el interés de ampliar la internacionalización del Recinto y de ayudarnos a divulgar las iniciativas de gerencia del conocimiento.

Le invitamos a comentar esta conferencia en este espacio.