Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia de conocimiento interno. El Caso TRAINTIC

Resumen de estudio de caso

Traintic, SL, es una empresa española dedicada a proveer soluciones tecnológicas y especializadas en proyectos de comunicación ferroviario: tranvías, metros de alta velocidad y locomotoras. Ubicada en la comunidad autónoma del país Vasco, Traintic, SL se vio en la necesidad de gestionar el conocimiento de sus trabajadores como elemento clave para la innovación y la competitividad sostenida de la organización.
El plan de Traintic SL, según Puente y Goñi (2009), se enfocó en organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento. Antes de poner en marcha el proyecto los investigadores identificaron los principales problemas en la empresa, entre ellos:
· Dificultad a la hora de reconocer carencias y establecer objetivos estratégicos en cuanto a la capacitación tecnológica, debido a la falta de información ‘gestionable’ sobre este aspecto.
· Demanda importante de formación para abordar nuevos proyectos.
· Dispersión del conocimiento existente entre los distintos equipos y proyectos.
· Sensación de difícil valoración de cuáles son los campos de conocimientos en los que existe suficiencia o en los que hay carencias a corto o largo plazo.

Luego de diagnosticar la situación relacionada con los procesos de transmisión del conocimiento y la capacitación tecnológica en Traintic, SL se establecieron los siguientes objetivos para gestionar el conocimiento:
· Disponer de un inventario dinámico del conocimiento disponible y de planes anuales para su desarrollo.
· Asignar niveles de conocimiento a cada persona en sus campos de especialidad.
· Disponer de un sistema de gestión que permita establecer los planes de capacidades y reclutamiento por áreas de conocimiento.

El proyecto para organizar el contenido y los procesos internos de transferencia de conocimiento en Traintic,SL fue liderado David Puente López y Juan José Goñi Zabala. Al equipo de trabajo también se incorporaron los responsables de las áreas de producto y servicios y la Dirección General. El proyecto piloto de gestión de conocimiento en Traintic, SL se desarrolló durante 12 meses. Este proyecto tuvo tres etapas definidas: 1) Definición y diseño de la metodología de gestión de conocimiento, 2) Aplicación de la metodología y 3) Valoración del proyecto y conclusiones.
En relación con la metodología Puente y Goñi (2009) sostienen que su diseño y elaboración deben responder a las necesidades y retos planteados en el proyecto. Es decir, de lo que se trata es de establecer una metodología práctica, eficiente y gestionable para transmitir conocimiento y capacitar al personal de Traintic,SL. La metodología diseñada comprendía un conjunto de actividades interrelacionadas y consistían en:
1. Identificación de disciplinas de conocimiento.
2. Definición de niveles de conocimiento (capacitación y desempeño).
3. Identificación del Responsable del Área de Conocimiento (RAC).
4. Criterios para la asignación de los niveles formativos.
5. Plan de formación y actividades de capacitación.
6. Diseño de mapa de conocimiento.

Para la actividad de identificar las disciplinas de conocimiento se realiza un ‘inventario tecnológico de conocimiento de la organización’, es decir un listado de los campos técnicos a nivel genérico y específico. Se recomienda no fragmentar en exceso las áreas de conocimiento, pues podría dificultar su gestión.
Acerca de la definición de niveles de conocimiento Puente y Goñi (2009) establecieron cinco niveles que permiten parametrizar el grado de conocimiento que tiene cada persona en una disciplina en particular: “Ausencia (falta de conocimiento en la materia), Inicial (maneja los conocimientos básicos de la disciplina), Asistido (necesita apoyo para tarea algo complejas del día a día), Autónomo(capaz de resolver con criterio problemas del día a día y cambios de diseño), Supervisor (asesora sobre cuestiones complejas y lidera grupos de conocimiento)” (p.496 ). El siguiente paso fue identificar al Responsable de Área de Conocimiento (RAC), el cual es definido como la persona que posee el mayor nivel de conocimiento en un área específica. Además está capacitada para medir los niveles de conocimiento del resto del personal.
Por otro lado, como parte de la metodología los investigadores establecieron criterios para asignar niveles de capacitación a los trabajadores teniendo en cuenta los siguientes elementos: Formación y cualificación, conocimiento en técnicas y herramientas específicas, relación con agentes externos e internos, además de experiencia y complejidad del trabajo. Teniendo en cuenta los niveles de conocimiento y de capacitación el RAC se estableció un plan de formación y actividades de capacitación. Luego del adiestramiento el RAC decide si el trabajador está en condiciones de ascender de conocimiento o repetir nuevas acciones formativas.
La última etapa del diseño metodológico para gestionar el conocimiento en Traintic, SL fue elaborar el mapa de conocimiento, el cual hace posible tener una visión gráfica de cuál es la situación la organización en relación con su conocimiento. En el mapa de conocimiento se visualiza y avalúa la experiencia o el saber hacer del trabajador.
Luego culminar con el mapa de conocimiento los investigadores aplicaron la metodología en el área técnica del producto Cosmos (Sistema modular de control y supervisión del tren). Se eligió el producto Cosmos porque había incorporado nuevo personal a su plantilla. De acuerdo con Puente y Goñi (2009) la metodología desarrollada en el proyecto piloto de Cosmos alcanzó los objetivos propuestos, permitiendo una mejora sustancial en la transferencia del conocimiento.
Entre los resultados obtenidos tras la aplicación de la metodología para gerenciar el conocimiento en Traintic, SL se destacan los siguientes:
· Se encuentran identificados los máximos conocedores y referentes de las principales disciplinas gestionadas por la organización.
· Las actividades formativas se realizan en base a unos criterios lógicos y documentados.
· Existe una representación de distribución del conocimiento (mapa del conocimiento) lo que permite la anticipación y previsión de necesidades formativas y de capacitación.

Para concluir:

El diseño metodológico de Traintic, SL para organizar los procesos internos de transferencia del conocimiento, además de valor teórico, tiene implicaciones prácticas ya que se puede extrapolar a otro tipo de organización. Es pertinente señalar que proyecto piloto de gerencia del conocimiento en Traintic, SL se aplicó a un sector de la organización. Según Puente y Goñi (2009) el proyecto, por los resultados obtenidos, se comenzó a aplicar al conjunto de la empresa.
Considero que el proyecto piloto debió aplicarse en un área que aglutine a trabajadores con cierto tiempo de servicio y no en un grupo de nuevos empleados. El trabajador recién reclutado, mientras se adapte a su nuevo empleo, mostrará desventaja en ciertas áreas del conocimiento

Referencias
Puente, D. & Goñi, J.(2009). Cómo impulsar la innovación a través de una mejor transferencia
de conocimiento interno. El caso TRAINTIC. DYNA - Ingeniería e Industria, 84(6), 493-500. Retrieved from Academic Search Complete database.

Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo Tecnobit

A continuación encontrarán un resumen del estudio de caso "Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: El caso del Grupo Tecnobit" analizado como parte del currículo del Seminario de Gerencia y Conocimiento de la Escuela Graduada de Ciencias y Tecnología de Información de la Universidad de Puerto Rico, Recinto de Rio Piedras. El estudio de caso fue originalmente publicado en la revista UNIVERSIA Business Review por Fátima Guadamillas Gómez y Mario Donate Manzanares, ambos miembros de la facultad de la Universidad de Castilla-La Mancha en España.

El Grupo Tecnobit es una empresa española fundada en el 1976 que cuenta con dos centros de trabajo principales en Madrid y Ciudad Real. La empresa agrupa cuatro entidades llamadas “Tecnobit”, SIDOCOR, Elco Systems y Tecnobit Soporte Integral, las que en conjunto se conocen como “Grupo Tecnobit”.

Tecnobit es un grupo de empresas dedicadas al diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de equipos y sistemas de electrónica profesional, especialmente para la aeronaútica. Su principal actividad es la ingeniería de diseño y desarrollo de hardware y software de equipos y su posterior fabricación, así como el diseño e integración de sistemas electrónicos de tecnología de punta.

La compañía sirve seis actividades comerciales; Aviónica, Optrónica, Mando Control y Mantenimiento, Sistemas de información, Simulación, y la estrategia de “Investigación Desarrollo e Inteligencia” “I + D + i”. Bajo estas líneas de actividad comercial Tecnobit ofrece servicios y/o productos usados en aviones de combate, productos de tecnología infrarroja, equipos para comunicación desde aviones, simuladores de vuelo para capacitación de personal, y servicios de sistemas de información para estos mercados, entre otros.

El Grupo de Tecnobit reconoce que mantener y expandir su capacidad para innovar es un aspecto crítico de la estrategia de crecimiento de la empresa. La innovación requiere cambio continuo exigiendo así que la empresa establezca procesos que faciliten la creación, transmisión y aplicación de nuevos conocimientos. La empresa da gran importancia al conocimiento como recurso competitivo esencial para generar un flujo continuo de innovaciones.

Los actores principales dentro de la implantación y sostenimiento de la gerencia de conocimiento son los directivos de la empresa, sus empleados, y el departamento de personal o recursos humanos. El Grupo Tecnobit ha adoptado seis técnicas de gerencia de conocimiento: cultura corporativa, herramientas y sistemas, estructura corporativa flexible, dirección de recursos humanos, y absorciones y/o alianzas estratégicas con otras empresas. Entre las herramientas y sistemas figuran herramientas de gestión documental, sistemas de simulación para toma decisiones, herramientas para relacionar la información y el conocimiento, y la herramienta Hyperwave que proporciona soluciones de Gerencia de conocimiento, aprendizaje electrónico y portales corporativos.

De estas técnicas cabe destacar una cultura corporativa que apoya fuertemente aquello que lleve a aplicar el conocimiento más rápido que los competidores, que está dispuesta a asumir los costos, y que tolera el error y tiempo que la innovación implica. Tecnobit fomenta la participación del empleado, su autonomía y su capacitación continua. A través de alianzas, la empresa ha logrado integrar conocimientos tácitos e introducirse a nuevos mercados.

Considero que el estudio de caso demuestra como la interacción de los métodos y técnicas es clave para lograr el cambio de cultura corporativa hacia una enfocada en identificar y expandir el conocimiento de sus empleados. Desde mi punto de vista, la ausencia de una o más de estas técnicas disminuyen el impacto positivo que la gerencia del conocimiento puede tener sobre la empresa o entidad.

Referencia

Guadamillas Gómez, F. (2006). Conocimiento organizativo, innovación y crecimiento empresarial: el caso del Grupo Tecnobit. Universia Business Review, 4to Trimestre, páginas 50-65. España.

Enlace al estudio de caso - http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0042006050.pdf